LG Electronics <br>¿Qué esconde esta m

A los chaebols, conglomerados asiáticos que lo mismo fabrican barcos -que pastillas para el crecimiento humano, la palabra reestructura no les gusta -ni en las charlas de sobremesa. Pero eso es lo que deberían estar haciendo, si -quieren reconciliarse con los mercados de capitales.

- A su manera, LG Group (LGG) se está transformando. “LGG hizo su -reestructura desde antes de la crisis (que en 1997) –dice Seung-Peyong Koo, -presidente de la división de Display de LG Electronics–; lo que hace -actualmente es concentrarse en las áreas con más posibilidades de desarrollo.”

- Con 50 años de vida y actividades en los sectores químico y energético, -eléctrico y electrónico, maquinaria y metales, comercio y servicios, finanzas -“y otros”, LGG es uno de los dragones que controlan la economía coreana. -Sus plantas generan 14% del Producto Interno Bruto (PIB) de Corea. Fundada en la -época en que este país, acosado por sus poderosos vecinos, necesitaba abrirse -camino en el mundo, LG ha expandido su presencia a países europeos, de Medio -Oriente, africanos, de América del Norte, ex soviéticos, de Europa del Este, -latinoamericanos y, por supuesto, asiáticos.

- Un auténtico monstruo, pero no para los parámetros de Corea. Compañías -como Samsung, Hyundai y Daewoo controlan la producción de bienes de consumo, -energéticos, alta tecnología, industria pesada e infraestructura de este -país, menor en extensión al mexicano estado de Durango y con poco más de 45 -millones habitantes. Los grupos enlistados (ver cuadro) realizan ventas -equivalentes a 79% del PIB coreano. Y del total de exportaciones, 17% las hace -LGG.

- En su historia oficial figuran grandes proezas, como haber creado 23 empresas -en 18 años. Aunque no era el único que hacía esto. En los 60, el gobierno -respaldó el control familiar de los grandes grupos coreanos, o chaebols, -dice Won Ho Kim, del Instituto Coreano para la Política Económica -Internacional (KIEP, por sus siglas en inglés). Así llevó a cabo su -estrategia de convertir a Corea en una economía exportadora de alto -crecimiento.

- Aunque inició en el sector químico, en 1947, 10 años después LGG se -había posicionado en las industrias del plástico y la electrónica. Más -tarde, abrió plantas de refinación de petróleo y creó una división de -construcción. A partir de los 80, el mayor impulso lo ha dirigido a la -tecnología. Antes del final de esa década, Cha Kyung Koo, presidente de -consejo, anunció un nuevo concepto gerencial para el siglo XXI. Las operaciones -del conglomerado en todos los continentes quedaron divididas en 21 culture -units, es decir, “compañías hermanas que comparten áreas, prácticas y -cultura de negocios similares”.

- LG Electronics (LGE) es una de las dos grandes divisiones del grupo, con -ventas por $9,700 millones de dólares –alrededor de 15% de las ventas del -conglomerado consideradas en el cuadro–. Las expectativas del grupo respecto -de LGE son tan grandes como su optimismo en el futuro. Y vaya que en este -consorcio son optimistas: proyectan que para el año 2005 las ventas de LGE -alcanzarán $74,000 millones de dólares: ¡un salto de $64,300 millones de -dólares en sólo siete años!

- - SALTO DE DRAGÓN
- -LGE espera terminar 1998 con un aumento de 62 a 78% de las ventas que -realiza fuera de Corea. Entre sus motivos para acelerar sus planes de -globalización está el derrumbe de 30% del mercado interno –y no hay para -cuándo termine el desastre– y la necesidad de aumentar sus ingresos en -dólares.

- En el mundo hay tres clases de países para esta empresa: los desarrollados -–Estados Unidos y Canadá, Europa Occidental y Japón–; mercados en -desarrollo –Medio Oriente, África, Asia, Latinoamérica y Europa del Este– -y los países de riesgo –China, India y las naciones de la Comunidad de -Estados Independientes (CEI)–. LGG calcula que, si logra capturar 40% de estos -“países de riesgo”, podrá colarse entre los tres más grandes fabricantes -de equipo audiovisual del mundo.

- Y en LGE ha llegado el momento de la depuración. De acuerdo con Leap2005 -(salto al 2005), su plan de globalización, la punta de lanza en su aventura -mundial son los equipos multimedia, componentes y la línea living system, -donde se incluyen artículos de línea blanca que el consumidor mexicano conoce -con la marca Goldstar. La producción de software, sistemas de redes de -cómputo y sus insumos, y televisión digital es lo que llaman sus “nuevos -negocios”.

- Pero su atención está centrada en una nueva generación de productos, a -cargo de la División Multimedia, que incluye equipos a los que podrán -integrarse sistemas de audio fijo y portátil, equipo de cómputo y sistemas de -información y comunicación. La pantalla de cristal líquido (o LCD, por -sus siglas en inglés), en principio incorporada a computadoras portátiles, es -parte de esta nueva generación. En un tiempo más se prevé la adaptación de ICD -a computadoras de escritorio y a equipos multimedia. Con este cambio de -prioridades, quedarán fuera líneas de producción convencionales como motores, -secadoras y artículos portátiles de gas.

- LGE prepara además su producto global: Flatron. Desarrollar este -monitor de alta resolución y pantalla vertical y horizontalmente plana les -costó $5.5 millones de dólares e implicó dos años de trabajo, según -informes de la compañía. Pero calculan que en el 2002 la demanda será de 10 -millones de unidades, y la firma espera atender una tercera parte de los -pedidos. Flatron, que fue posible gracias a la fusión de Zenith y LGE, -es el menos reflejante de los monitores que hay en el mercado, según ellos, y -sólo compiten con Sharp y Samsung.

- El 2005 es año de significados para LGE. Es cuando culminarán Leap 2005, -lanzado en 1996, y TL2005, su programa de innovación tecnológica -lanzado hace un año. Los distintos programas de mejora contemplados en estos -planes consumen 6% de los ingresos, según voceros de la compañía.

- Puede no ser la División de Display la más innovadora de LGE, pero -le aporta $4,300 millones de dólares anuales. Su planta de televisores más -grande en el mundo, localizada en Kumi, ciudad ubicada al oriente del país, -pertenece a esta división. Ahí, un televisor se produce en media hora, aunque -de sus seis líneas de producción sale un aparato cada 17 segundos. Pero en -Kumi hay dos problemas: los altos costos y esa media hora. Resultado: Sony es la -mejor produciendo televisores, en tanto que LGE está en quinto lugar.

- Para ir más rápido, en Kumi se organizan equipos de trabajo, y para -producir más barato han adoptado survival 50 (sobrevivencia 50), eslogan -que expresa el propósito de reducir los costos y aumentar la producción en -50%, pero sin recurrir a los despidos sino a un drástico control de insumos. -Una meta lejana, aceptan en la planta, pero se puede llegar paso a paso, -eliminando procesos que signifiquen ahorros de 2 o 3%.

- Los directivos rechazan que las ventajas de sus televisores deriven de -prácticas de dumping o de la devaluación, como han sugerido sus -competidores. Su participación de 6% en el mercado mundial de televisores se ha -mantenido sin variación después de la crisis, argumentan.

- - LÁGRIMAS Y RISAS
- -LGE no va sola al encuentro de su futuro. Entre sus aliados estratégicos, -entiéndanse clientes a los que maquila diversidad de productos, están -Microsoft, Xerox, IBM, AT&T, Sun, Oracle e incluso competidores directos -como Sony, General Electric y Motorola, entre otros. Hace negocios con todos.

- Pero quiere un rostro propio y trabaja en ello desde 1995. Desde el anuncio -de cambio de nombre de Lucky Goldstar a simplemente LG, la organización quedó -reducida a dos grandes divisiones: Química y Electrónicos. Los mayores -alcances de este cambio, sin embargo, son de tipo comercial: es la primera -estrategia de mercadeo a escala global en la historia de la compañía. De -acuerdo con voceros de LGE, el desarrollo de la marca ha costado $500 millones -de dólares desde el lanzamiento. Y el conglomerado está intentando adoptar de -muchas maneras un estilo plenamente occidental: un alto ejecutivo acepta que la -nueva imagen, por ejemplo, está inspirada en General Electric, firma para la -que fabrican aparatos de televisión.

- La cirugía plástica va acompañada de altos propósitos, como crear el -máximo valor para clientes y accionistas, cuidar el medio ambiente y contribuir -al bienestar social. Son muy amables.

- ¿No lo eran antes? Una recriminación a las compañías asiáticas que se ha -vuelto común después del estallamiento de la crisis es que no han tenido entre -sus prioridades dar valor a los accionistas. Así que los inversionistas están -fuera de mercados bursátiles como el de Corea, con todo y que, en mayo, se -abrió apenas a inversionistas extranjeros. En vista del bajo nivel de las tasas -de interés y la inestabilidad cambiaria, los analistas dudan que los capitales -fluyan hacia este país.

- Las ganancias de las compañías tampoco causan revuelo. Las de LGE fueron de -0.9% en proporción con las ventas en 1996; al año siguiente mejoraron una -décima. No es fácil hablar de números con LGE.

- Lo que es inocultable es que los chaebols coreanos, tanto como la -economía del país, se tambalean. Un número sin precedentes de compañías -altamente apalancadas entraron en bancarrota en 1997 –señala un informe del -Fondo Monetario Internacional de mayo de este año– después de que, entre -1994 y 1996, había llevado a cabo agresivos programas de inversión financiados -por bancos locales, que a su vez habían contratado en el exterior créditos de -mediano plazo. La abundancia de liquidez en la primera mitad de esta década, -coincide Kim, llevó a endeudamientos tres veces mayores a los de las grandes -firmas estadounidenses. En los grupos coreanos la relación de pasivos y capital -contable suele ser de cuatro a uno, señala.

- Las debilidades operativas también jugaron su papel. En los chaebols -las decisiones son tomadas por una persona o una familia, dice Kim, y su falta -de transparencia les impide guiar su transformación conforme al mercado. Por -otro lado, añade, “muchas de estas grandes compañías financian a políticos -influyentes como una manera de proteger sus intereses”.

- Hoy la principal exigencia para los chaebols es que abran sus empresas -a la inversión extranjera bursátil y de capital, aunque también el FMI les ha -demandado que transparenten sus informes financieros y adopten los estándares -contables internacionales, señala.

- “No estamos del todo satisfechos con el FMI, pero aceptamos su plan –dice -Pyeong Koo–. No estamos de acuerdo con tener altas tasas de interés.” El -directivo omite dar cifras acerca de cuán endeudado está LGG, pero acepta la -posibilidad de una alianza con alguna empresa europea o japonesa, a la vez que -abandonarán algunas áreas de negocio.

- Hay algo especialmente molesto para los conglomerados, dice Kim: “Que el -gobierno obligue a los bancos a identificar a las compañías que no deben -seguir operando, y que los fuerce a reducir su deuda a una relación dos a uno.”

- La mueca triste en esta historia.