Llamando a la tierra
Medio en broma, Lauro González, presidente de Satélites Mexicanos ( Satmex ), dice que su empresa no tiene por qué preocuparse en definir una estrategia para 2003, porque sólo tiene una salida: crecer. Al principio del próximo año pondrá en órbita un nuevo satélite, con el que espera que sus ingresos aumenten tanto que le permitan dejar de tener pérdidas y empezar a pagar su deuda.
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Si todo sale bien, muy pronto la compañía estará del otro lado. De ser una organización altamente endeudada y con ingresos a la baja, en tres años estaría en equilibrio y después empezaría a cosechar utilidades. El aparato, Satmex 6 , habrá costado $300 millones de dólares, de los cuales cerca de $120 millones se invirtieron en 2002. El plan es que su capacidad, 30% de la que ya tienen todos los demás satélites de la compañía combinados, esté vendida en tan sólo dos años, de tal manera que deje de ser una carga para convertirse en una fuente segura de ingresos. No es que los clientes hagan fila por contratar el servicio.
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Como todas las demás firmas de telecomunicaciones, Satmex ha visto caer sus ventas en los últimos dos años. Sin embargo, el equipo directivo confía en que la industria ya habrá tocado fondo para el primer trimestre del año próximo y empezará de nuevo a solicitar espacio en los satélites.
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“Este no fue un año de crecimiento. En México tenemos una demanda plenamente satisfecha y capacidad en exceso –dice Lauro González–. Eso nos hizo concentrarnos en el equipamiento (retooling), en construir un satélite y en buscar otros mercados además del nacional.” El directivo señala que su empresa ya encontró un camino definido, con más clientes fuera del país, lo que le permite depender menos de un solo mercado. Según Juan Manuel Pinedo, vicepresidente de Mercadotecnia, en los próximos dos años el crecimiento del mercado hispano en Estados Unidos, la demanda de internet directo al hogar y la ligera recuperación económica de México y Brasil impulsarán el crecimiento de Satmex, que tiene la ventaja sobre sus competidores de contar con los únicos satélites de cobertura continental.
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Hay quien encuentra demasiado optimistas a los dirigentes de la compañía. “En 2004 se le viene el mundo encima a Satmex”, sentencia Manuel Güereña, analista de la calificadora Standard & Poor’s (S&P). Ese año se vence la deuda de $541 millones de dólares, contratada para pagar la concesión al gobierno, en 1997. Aún si logran vender la capacidad del satélite en 24 meses, no alcanzarán con ello a pagar sus compromisos, asevera el analista.
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“El mercado financiero está preocupado por la deuda de la organización”, se le comenta a Cynthia Pellini, vicepresidenta de Finanzas. “Bienvenido, yo tengo muchos años preocupándome por eso. Yo pregunto what’s new? Sí, tenemos un alto nivel de deuda, vence en dos años. Todavía tenemos tiempo para reestructurarla. Llevamos un año en negociaciones con Eximbank a fin de obtener un nuevo crédito.” La deuda de $541 millones de dólares se divide en papel a tasa flotante, por $220 millones (originalmente eran $320), que vence en junio, y el resto a tasa fija, que termina en noviembre. De correr con fortuna en estas pláticas, en menos de seis meses la directiva podría estar anunciando un respiro por 10 años más para los compromisos en tasa flotante. También se busca lograr un refinanciamiento del remanente.
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La deuda de Satmex es de 6.4 veces su flujo de efectivo (EBIDTA). “Lo normal es de entre cuatro y siete en la industria satelital. Estamos en el rango alto, sin duda, pero dentro del rango”, observa la ejecutiva, que agrega que el mercado financiero está particularmente susceptible por los problemas que se han dado dentro del sector de telecomunicaciones. Sin embargo, considera que tiene los elementos para tranquilizarlo. “Cada trimestre estaremos reportando cómo nos va en la venta de capacidad y conforme al éxito que comuniquemos el mercado financiero nos tendrá más confianza. Esto ayudará al refinanciamiento sin problemas.” Además, la empresa ha adelantado algunos pagos. Por ejemplo, entre mayo y septiembre de 2002 liquidó $31 millones de dólares, cuando los vencimientos eran de $250,000.
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La calificadora reconoce que la firma ha demostrado que tiene puntos a su favor: “Estos riesgos [de menores ingresos] son parcialmente contrarrestados por las valiosas posiciones orbitales de la empresa, y por la capacidad de su administración para lidiar con situaciones de negocios adversas, como se demostró durante la pérdida del satélite Solidaridad.”
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Lo que desató la nota negativa de S&P fue la cancelación de un contrato de Innova, la corporación que transmite la señal de televisión de Sky, que de pronto dejó a Satmex sin 19% de sus ingresos. Como subraya la firma consultora, era una cancelación largamente esperada. Es más, Innova tenía programado cambiarse a Panamsat desde 1997, pero no pudo hacerlo porque ésta perdió un aparato antes de ponerlo en órbita –un riesgo que también enfrenta el Satmex 6: 10% de los lanzamientos de satélites pueden terminar en fracaso–. En junio, cuando por fin se concretó la salida de aquella organización, no sólo S&P tocó el tema, la prensa de negocios insistió en que la compañía había perdido a un cliente muy importante. “No me gusta que me acusen de algo que no es cierto –se defiende Arturo González Arquieta, vicepresidente de Comunicación–. No fue una pérdida sino el fin de un contrato ya esperado. Al contrario, nos fue bien porque se quedó con nosotros tres años más.” Como sea, la salida de Innova no se compensó con la llegada de nuevos clientes. Los ingresos de la agrupación cayeron de $32.8 millones de dólares en el segundo trimestre de 2001 a $20.4 millones en el mismo periodo de 2002, una reducción de 37%. A la salida de la empresa televisiva se sumó una baja igual por compradores que no renovaron sus contratos.
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La foto del recuerdo
Vestidos con cofias y batas como de panadero, los periodistas invitados por Satmex a la planta de Loral en Palo Alto, California, posan muy sonrientes delante del nuevo satélite. Es una oportunidad única de retratarse junto al Satmex 6, que muy pronto estará a 36,000 kilómetros de la tierra, si todo sale según los planes. Al regresar del viaje organizado por la compañía, la gente de prensa sigue igual de crítica y escéptica respecto a las posibilidades de crecimiento.
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Roberto Betancourt, un ingeniero de 47 años egresado del Politécnico Nacional y director de Sistemas Satelitales en el corporativo, sigue desde hace dos años cada uno de los pasos de la construcción del aparato.
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Éste se encuentra ahora en la parte final de pruebas. El científico ya estuvo de tiempo completo vigilando cada una de las partes que forman este artefacto de 2,480 kilos (más de 5,000 si se suma el combustible). Ahora supervisa, junto con los técnicos de la constructora estadounidense, el nuevo periodo de verificación. Por estos días, el satélite estará entrando a una especie de olla exprés, en donde se verá cómo funcionan sus equipos ante los cambios de temperatura y las condiciones de no gravedad: será sometido a una variación de –120 a 40 grados centígrados. Los exámenes ahí durarán cerca de 35 días. Después se probará su resistencia a la vibración, porque tendrá que soportar el movimiento del cohete que lo llevará al espacio, especialmente fuerte en el momento del despegue.
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Una vez superadas esas etapas, el aparato entrará en un cuarto enorme de 17 metros de altura, muy similar a la sala de un museo de arte contemporáneo, para ser sometido a estudios de radiación de ondas: en unos 200 metros cuadrados, hay casi por todo el piso unos conos negros, como las señales de las carreteras, que cumplen una función semejante a las de los empaques de huevos en las salas de grabación. Ahí se determinará si las antenas del satélite tienen la orientación adecuada para transmitir a la que será su área de cobertura.
-En todos esos exámenes técnicos actuarán como clientes exigentes Betancourt, David Sánchez, encargado de plataforma (para vigilar que la propulsión y la potencia sean las adecuadas) y Manuel Cuevas, quien medirá el desempeño de las antenas y los amplificadores. La historia de ellos tres es muy similar a la de su colega Dionisio Tun, director ejecutivo de Ingeniería y Operación, quien coordina los centros de control de los satélites de la empresa en Iztapalapa, en el Distrito Federal, y Hermosillo, Sonora. Todos son formados en México, con posgrados en el extranjero y una gran experiencia en satélites, acumulada aún antes de que la firma fuera privatizada en 1997.
-Tun, por ejemplo, entró a trabajar en la compañía cuando tenía 21 años, en 1984. Según él, la historia de Satmex no se puede resumir en el consabido machote de una empresa pública que funcionaba mal y que empezó a operar bien hasta que llegó a manos del sector privado. “A pesar de que éramos un ente gubernamental –recuerda–, estábamos bien administrados. En aquella época entró mucha gente joven, no había quien operara satélites y los que entramos queríamos aprender, sacar adelante el proyecto.” Cuando ingresó a la iniciativa privada, la corporación de satélites mexicanos tenía 2,500 empleados, ahora cuenta con 220. Pero esto no se debe a un cambio en la eficiencia, sino a que gran parte del personal se quedó dentro de la gubernamental Telecomm.
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El efecto Betty la fea
No obstante, la llegada de capitales particulares sí representó un cambio en la mentalidad y la eficacia de la compañía. Para empezar, por restricciones legales, los contratos para los clientes tenían un promedio de duración de un año. Ahora son de tres. La gran diferencia, además de en finanzas, fue en mercadotecnia. La fuerza de ventas ahora tiene un papel más claro para hacer que crezcan los ingresos.
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Satmex fue privatizado en 1997. Principia, firma propiedad de Lauro González y algunos miembros de la familia Autrey, junto con Loral Space & Communications pagó $650 millones de dólares por 75% del capital de la paraestatal. El gobierno mantuvo 25%, sin derecho a voto. En los primeros días, Loral aportó algo del personal administrativo, pero casi de inmediato la tarea de González, en aquel entonces de 35 años, fue formar un dream team que manejara los satélites mexicanos. Recurrió a sus conocidos más talentosos. Cynthia Pellini, una neoyorquina entonces de 43 años, fue de sus primeros fichajes. Había sido jefa de la esposa del directivo y su experiencia en finanzas sería necesaria para un proyecto con el grado de inversión y apalancamiento de este. También invitó a buena parte de sus ex compañeros en McKinsey, que pasaba por uno de esos éxodos que suelen azotar cada cierto tiempo a las consultoras. De ahí llegó Juan Manuel Pinedo (con 32 años), el vicepresidente de Mercadotecnia.
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Si Pellini ha tenido que darle la vuelta a las finanzas de la agrupación, éste ha cambiado la forma de vender. Tan sólo en su primer año de labor, en 1999, los ingresos mensuales de la compañía crecieron 41% (claro, ayudados por el lanzamiento de Satmex 5). De tener sólo 3% de clientes fuera de México, la organización pasó a 60%.
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Pinedo es quien tiene ahora gran parte de los reflectores en la estrategia de crecimiento de Satmex. De la capacidad de los satélites, 40% es ocupada por radiodifusores y empresas de televisión; 30% por proveedores de servicios de internet y de manejo de datos y el resto por otras empresas de telecomunicaciones y entidades educativas. ¿Por dónde crecer, cuando el sector está tan golpeado? El directivo confía en que cuando el satélite esté plenamente en funciones, lo que será a mediados del año próximo, ya habrá una recuperación más marcada de la economía estadounidense. Y el plato fuerte estará en el mercado hispano. Según el ejecutivo, hay una gran avidez de los latinoamericanos que viven en el vecino país del norte por ver los programas de televisión generados en sus lugares de origen, y eso representará gran parte de la demanda del servicio del nuevo aparato.
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Otro mercado en desarrollo será el de internet directo al hogar, con un marcado crecimiento en pequeñas poblaciones del sur de la unión americana, México y Brasil, que no pueden ser alcanzadas fácilmente por los tendidos de cable de fibra óptica.
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No son cuentas alegres, como se apresura en aclarar Pellini. La empresa ni siquiera está pensando en que podrá pagar su deuda con los ingresos nuevos, por lo menos no antes de 2005. Pinedo también tiene que tomar en cuenta que desde el año pasado el gobierno mexicano abrió el mercado satelital, y aquí surge un nuevo dolor de cabeza para la mesa directiva.
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“Cuando compramos en el 97 sabíamos que la competencia vendría, operamos en 39 países, estamos en el mercado más competido, el estadounidense, y trabajamos con éxito”, subraya Lauro González. Pero tiene una queja: para prestar el servicio, Satmex pagó por la concesión y para ello se endeudó. Los nuevos jugadores no han tenido que erogar y tampoco están obligados a destinar 7% de su capacidad al gobierno. Lo que ahora pide la compañía es que la administración establezca alguna forma de compensación a los jugadores extranjeros que no tuvieron que liquidar la concesión. “Esta situación sería equivalente a que en la carretera a Acapulco no se le cobrara peaje a los autos con placas estadounidenses y sí a los mexicanos”, lamenta Arturo González, vicepresidente de Comunicación.
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El líder de la agrupación confía en que las autoridades pronto definirán un terreno más parejo para todos los participantes. Y que también se apresurarán para aprobar una nueva ley de telecomunicaciones, que eliminará algunas restricciones para que crezca el mercado. Según explica Carlos Bello, coordinador de la maestría en derecho en telecomunicaciones, de la Universidad Anáhuac del Sur, como está ahora la legislación “no es fácil obtener una concesión de televisión por cable, es un proceso larguísimo” y eso también hará más lento el avance de la industria satelital.
-Al equipo de Satmex le queda esperar, sobre todo el inicio de la cuenta regresiva para el lanzamiento de su aparato, en algún momento del primer trimestre de 2003. Dionisio Tun afirma que la pérdida del satélite Solidaridad I puso a prueba la capacidad de respuesta de la compañía. Cuando se dieron las primeras fallas, en abril de 1999, el equipo de inmediato pudo maniobrar para evitar un daño total. Luego, al momento en que se perdió la señal por completo, en agosto de 2000, tanto Satmex como los clientes hicieron los cambios necesarios para que en menos de 24 horas se restablecieran los servicios valiéndose de otros satélites de esa y de otras firmas. En tal adversidad, resume el ingeniero, “aprendimos un montón”. Y ahora están listos para aprender más.