Los CEOS más respetables

A diferencia de otros países en los que la globalización y los cambios vertiginosos de los mercados han hecho que la vida de un Chief Executive Officer (CEO) se reduzca a periodos de no más de ocho años, la situación mexicana se mantiene en los mismos términos: los altos directivos son dueños o accionistas mayoritarios y su nombre es el sello de la compañía o del grupo que dirigen. Son el espíritu de las grandes firmas mexicanas y el icono inspirador de muchos empresarios.

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Dice Leslie Gaines-Ross, directora de Investigación y Conocimiento de Burson Marsteller, que la sucesión del CEO es una obligación del mismo y no un desastre. “Después de todo, en Estados Unidos los presidentes se retiran del cargo cada cuatro u ocho años sin grandes catástrofes.”

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¿Se imagina a Cemex sin la dirección de Lorenzo Zambrano o a Grupo Carso sin el respaldo de Carlos Slim? Pues bien, he aquí a los hombres de negocio que gozan de una excelente reputación y han sido elegidos como los CEOS más respetados del empresariado mexicano.

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Cuando un Chief Executive Officer (CEO) se retira de una empresa empieza una segunda historia, la del legado que heredará y hará que la empresa mantenga su curso o se colapse.

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Si a un CEO se le acaba la energía es casi seguro que el precio de la acción reflejará la falta de una visión renovada y entonces el Consejo de la empresa empezará a buscar sucesores.

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El término “capital del CEO”, creado por la agencia de relaciones públicas Burson Marsteller, se enfoca a la reputación de un directivo cuando ésta sirve para acrecentar los intereses de una compañía ya que la firma ha detectado que los cargos de dirección con duración de una década son cosa rara hoy en día. De hecho, la expectativa es más bien que una empresa sea favorecida con dos o tres líderes durante ese periodo.

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Los CEOS competentes dejan a la empresa más fuerte y en mejor posición para ser dirigida por un sucesor. Los directores generales pueden personificar la visión y la voz de una compañía, pero las empresas, como las naciones, permanecen más allá de sus líderes y de sus fundadores.

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Es común que después de guiar a la empresa a través de uno o dos ciclos del modelo de “capital del CEO” (esquema de Burson que incluye las mejores prácticas desde los primeros 100 días hasta las últimas 100 horas de gestión), muchos directores quieran buscar nuevos retos y dejar la siguiente ola de reinvenciones a un sucesor meritorio. De ahí que planear la sucesión sea esencial. Como Gerald Levin, de AOL Time Warner (actualmente Time Warner), dijo después de elegir a Richard Parsons como su sucesor: “Siempre he pensado que el timing de un CEO no consiste en cuánto tiempo más (él o ella) considera que puede colaborar con la empresa, sino si tiene resuelto el asunto de la sucesión.”

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Muchos directivos recientemente retirados, como Thomas Stemberg, de Staples, dejan compañías funcionando en manos capaces, en las cuales la reinvención no es un asunto urgente (como lo hizo Lou Gerstner con Samuel Palmisano en IBM). Otros dejan firmas que demandan un cambio debido a las fuerzas variables del mercado. Para dar vuelta a la hoja, sus legatarios han tenido que hacer frente a una necesidad de reinvención más apremiante (como David Komansky con Stan O’Neal en Merrill Lynch o Lew Platt con Carly Fiorina en HP). En todos estos casos, la junta directiva, el CEO saliente, o ambos, procuraron llevar a cabo una sucesión sin contratiempos con candidatos cuidadosamente seleccionados.

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Herencias en vida
Durante la etapa cinco del modelo creado por Burson, denominada legado del CEO, la mayoría de los directivos deben definir qué es lo más importante para ellos con base en sus preferencias personales, destacando logros, programas o puestos pasados por los que quisieran ser recordados. En la mayoría de los casos, sólo unos cuantos aspectos de la gestión del CEO destacarán del resto. De estos pocos aspectos, ellos deberán elegir uno, subrayarlo y luego imbuirle una importancia simbólica. Incluso, en lo sucesivo, estos CEOS deberán definirse a sí mismos y a su gestión con referencia a este legado.

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Los legados deben beneficiar a la compañía, es decir, deben ayudar a atraer nuevos talentos, suscitar un sentido de pertenencia entre los empleados y servir para motivar. De otra manera, nunca sobrevivirán al directivo saliente.

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La meta u objetivo de un legado puede asumir varias formas. Puede dirigirse hacia el establecimiento de una plataforma de liderazgo basado en valores, como el caso de Roy Vagelos, de Merck, al donar Mectizan para el tratamiento de oncocercosis o ceguera en África o bien puede concentrarse en un conjunto de valores específicos como la defensa de Gerald Levin, de Time Warner, por los derechos de la Primera Enmienda; o basarse en algún otro logro del que el CEO esté orgulloso, como es el caso del programa Mujeres en la Ciencia de Lindsay Owen, de L’Oreal. Lo importante es que el directivo pueda señalar por lo menos un aspecto destacable dentro de su gestión.

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En las empresas estrechamente asociadas con sus familias fundadoras, es común que el legado se convierta en parte de la tradición familiar.

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De este hecho surge una familia-persona que trasciende a los CEOS individuales. En febrero de 2002, Bill Ford, bisnieto de Henry Ford, instituyó una audaz campaña de publicidad en un intento por reparar la vapuleada imagen de la compañía después del escándalo y el retiro de las llantas Firestone y de la caída de Jacques Nasser. La publicidad recordaba a los consumidores la tradición y la herencia de la familia Ford. Dos anuncios, de manera muy pertinente, denominados “familia” y “legado”, hacían alusión a la liga emocional de la familia con la empresa.

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Durante la mayor parte de la etapa final, los CEOS deben afinar su visión estratégica y tomar las medidas necesarias para asegurar que sus visiones se lleven a cabo. Cerca del final de la etapa de revisión y reinvención del esquema de Burson, los líderes deben evaluar que en el futuro tal vez será necesario no sólo afinar sino modificar o incluso realizar una revisión general de las visiones originales.

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Irónicamente, los tiempos para la reinvención parecen ir a la par con los periodos relativamente cortos del mandato de los CEOS. Al buscar la reinvención continua, las direcciones deben estar siempre a la búsqueda de sucesores que estén listos y sean capaces de iniciar el proceso de edificación del capital del CEO desde cero.

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*Esta es una versión reducida del artículo “Legado de un CEO”, de Leslie Gaines-Ross, directora de Investigación y Conocimiento de Burson-Marsteller