Muchas joyas para una Corona

 
-CARLOS FERNÁNDEZ, DE GRUPO MODELO

- Cuando Carlos Fernández tenía 10 años de edad, quiso entrar a trabajar - en Grupo Modelo. Por ser sobrino de Antonino Fernández –en aquel entonces - director general de la empresa– tuvo acceso para hablar directamente con - él, quien estuvo de acuerdo en darle un trabajo de bell boy. “Pero recuerda - –le dijo–: en los negocios no hay familia.”

- Carlos Fernández comprobó la máxima desde el primer día en que entró a - la fábrica. Nada más cruzar la puerta de las instalaciones, su pariente lo - trató de “usted” y todavía hoy, casi un cuarto de siglo después, el - ahora director general sigue dirigiéndose a su tío, quien funge como - presidente del consejo, con la sana distancia que brinda el trato de “usted”.

- Esta pequeña anécdota refleja muy bien el espíritu que prevalece en la - compañía desde que se fundó en 1925. También hace más de 70 años que sus - fundadores, todos familiares, siempre se hablaban de usted cuando se trataban - los temas profesionales. “En la empresa tenemos como norma evitar en todo lo - posible la cuestión de la relación familiar: hay que entregar resultados a - accionistas y empleados y nada más”, explica Carlos Fernández.

- A sus 32 años de edad, lleva un año y medio como director general. - Previamente a ello y tras graduarse en ingeniería industrial, pasó por todos - los puestos, desde fabricación y algunos cargos directivos en cada una de las - áreas hasta finalmente acceder al frente de la compañía.

- Modelo es seguramente uno de los mejores ejemplos que existen en México y - América Latina de una empresa que ha sabido combinar la herencia de la - gestión familiar con las exigencias de la administración moderna.

- La primera característica, es decir, el mantenimiento de una empresa - familiar, ha permitido que la compañía conserve intactos sus valores - fundacionales. Todos ellos están resumidos en un rígido decálogo que - incluye conceptos como “honestidad”, “confianza” o “lealtad”, - además de los más recurrentes como “servicio”, “optimización de - recursos” o “trabajo en equipo”.

- La segunda vertiente de la administración, la que tiene que ver con una - gestión agresiva contemporánea, ha permitido a Modelo capitalizarse en - bolsa, asociarse con la cervecera más grande del mundo –Anheuser-Busch– y - expandirse de manera brutal en México y en el mundo.

- Esta sabia mezcla entre conservadurismo y agresividad en los negocios es la - receta que ha situado a Grupo Modelo en la posición privilegiada en la que se - encuentra. Con más de 10 marcas en su cartera de productos –entre las que - destacan Corona, Negra Modelo, Victoria y Pacífico–, es hoy la principal - cervecera del país con 55% del mercado mexicano. Da empleo directo a 42,000 - personas y otras 180,000 viven indirectamente de su actividad.

- APUESTA AL PERSONAL
- “Modelo es lo que es hoy en gran medida gracias a la gente con la que - contamos: forman parte muy importante de nuestra gran familia”, comenta - Fernández. Una buena prueba de ello sería la política de sueldos de la - empresa: el que menos gana en la compañía percibe de tres a cuatro veces el - salario mínimo fijado por las autoridades.

- “La idea es que nuestro personal permanezca y se desarrolle en la - compañía. Hemos instaurado una política de puertas abiertas para fomentar - la participación de los empleados en el desarrollo de la empresa, de tal - manera que exista una comunicación continua.”

- Para Fernández, la comunicación interna es una de las claves del éxito - de Modelo. Para ello se instauró un programa de “juntas de comunicación”. - En él se establece la obligatoriedad para los directivos de platicar con el - personal de la compañía, tanto si este se encuentra en una de las ocho - plantas cerveceras que posee en México, como si trabaja en las distribuidoras - ubicadas en los lugares más remotos de la república. En las reuniones, los - directivos comunican a sus empleados la posición de la empresa en el mercado, - la misión y las estrategias para llevar a cabo los objetivos planteados.

- “De alguna manera, todos somos vendedores de nuestros productos. Con ello - no sólo me refiero al que desplaza nuestras cervezas en la miscelánea o en - la lonchería, sino también a la persona que trabaja en cualquier otra área - de la empresa. Todos somos portavoces de la imagen y eficiencia de Grupo - Modelo. Cuando se comunica esta idea, se crean sinergias favorables para el - desarrollo de todos.”

- El principio es sencillo: las normas se aplican a todos por igual y el - ejemplo se da siempre de arriba hacia abajo. Eso quiere decir que los - directivos son los primeros en cumplir con todos y cada uno de los valores que - se exigen a los empleados.

- Otra característica se encuentra en los criterios de producción para la - elaboración de cerveza.

- Gracias a su “Sistema de Calidad Total Modelo” –que conjunta métodos - japoneses y estadounidenses de trabajo como el “justo a tiempo” o los - círculos de calidad–, la empresa ha mejorado constantemente la operación - de sus plantas y servicios, desde la rigurosa puntualidad hasta la atención - de cliente. Es así como las plantas de Zacatecas y la Ciudad de México - obtuvieron la certificación para la norma internacional de calidad ISO 9002 - en tiempos récord: apenas un año y medio después que iniciaron el programa.

- OBJETIVO: EXPORTACIÓN
- Pero acrecentar la participación del mercado en México es cada vez más - difícil para Modelo por la constante guerra que mantiene con su archirrival - Femsa, propietaria de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma. En los últimos dos - años, si bien ha incrementado su volumen de ventas en México, Modelo no ha - logrado aumentar su participación local de 55%. Esto no ayuda, desde luego, a - colocar los 35 millones de hectolitros de cerveza que se fabrican anualmente - en sus plantas ni a mantener los crecimientos en los niveles de venta de la - compañía, que de enero a septiembre de este año eran 13% superiores al - mismo periodo del año anterior.

- Por ello, la expansión de la cervecera pasa obligatoriamente por el - crecimiento internacional. Hoy la empresa distribuye cinco de sus marcas en - 140 países. Con su producto estrella Corona, la compañía ya ha destronado a - la todopoderosa Heineken del primer lugar en el segmento de cervezas de - importación en Estados Unidos.

- El ascenso de las exportaciones ha sido fulgurante, y esto debido en su - mayor parte a la estrategia llevada a cabo por Valentín Díez Morodo, - vicepresidente de Ventas y Mercadotecnia de la compañía. Si en 1994 el - volumen de exportación de Modelo era de 8.2% de su producción total, en el - tercer trimestre del año el comercio exterior representaba 21.5%. Y esta - tendencia está lejos de acabarse: con 2% del mercado global, Modelo es la - 12ª cervecera del mundo, pero todavía está lejos de equipararse a otras - multinacionales como Miller (que posee 4.4% del mercado), Heineken (con 4.6%) - o la líder Anheuser-Busch (con 10%).

- Anheuser-Busch es precisamente socio capitalista de la cervecera mexicana, - al poseer 35.12% de las acciones de Grupo Modelo. La asociación se dio hace - cuatro años, cuando la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) entre - México y Estados Unidos amenazaba con aumentar la competencia en el mercado - cervecero mexicano con la introducción de mayor cantidad de líquido dorado - estadounidense.

- Para resguardarse de ello, Modelo se asoció con Anheuser-Busch y obtuvo la - distribución exclusiva en México de sus productos, abanderados por la - archiconocida cerveza Budweiser. Al final, resultó lo contrario de lo - esperado: el TLC benefició más a Modelo que a su gigantesca contraparte, - puesto que los estadounidenses se mostraron mucho más proclives a aumentar su - consumo de Corona mientras los mexicanos ningunearon la Bud, una cerveza que - en México se consume principalmente en lugares turísticos... y por los - propios estadounidenses que pasean por el país.

- Y Anheuser ni siquiera se benefició de la explosión de - Corona en su - propio país, puesto que la distribución de esa cerveza en Estados Unidos - está en manos de su competencia, y esto por acuerdos que suscribió Modelo - con sus distribuidores tradicionales antes de asociarse con la gigante - cervecera. “Las dos empresas están asociadas en México pero compiten en el - exterior –explica Fernández–. Además del producto, la selección del - distribuidor es clave para aumentar la participación de mercado. En Estados - Unidos llevamos años con los mismos, nos ha funcionado muy bien y no vemos - razón para cambiar.”

- El directivo rehuye hablar del supuesto pleito entre Anheuser-Bush y Modelo - en Estados Unidos que han divulgado los medios de comunicación. Según él, - “no hay ningún problema entre las dos empresas”.

- Pero, ¿qué sentido tiene mantener la competencia en Estados Unidos en - lugar de crear sinergias entre los dos grupos asociados?

- “Tenemos estrategias distintas –responde Fernández–: nosotros - seguimos con la idea de que debemos fabricar nuestros productos 100% en - México y manejarlos en Estados Unidos como un producto que compite en el - segmento de cervezas importadas.”

- Y, por lo pronto, la empresa así seguirá en los próximos años. A decir - de su director general, Grupo Modelo no parece muy interesado aún en la - compra o creación de marcas locales de cerveza para competir en otros nichos - de posibles mercados externos. El simple crecimiento en las ventas de Corona - en América, Europa y Asia parece un negocio suficientemente próspero por el - momento.

- Tampoco están pensando en diversificar su actividad hacia otros rubros: - “Siempre hay algunos proyectos, pero creo que hay que mantener 100% de - nuestra mente activa en el negocio que por mucho tiempo ha fundamentado el - éxito de la compañía. Es por donde queremos continuar. Pero también hay - que tener en cuenta que las cosas cambian: las reglas de hoy quizá no serán - las del mañana.” Pero ese “mañana” no se contempla, al menos, en el - mediano plazo.

- PRUDENCIA... Y MÁS PRUDENCIA
- Esa prudencia constante de cara a la expansión es uno de los valores de - Grupo Modelo. Prueba de ello es el bajo nivel de endeudamiento de la - compañía. Su costo integral de financiamiento apenas representa 2.8% de las - ventas netas totales. “El no endeudarnos ha sido una cuestión fundamental - para poseer una situación financiera sana. Esto permite negociaciones - enérgicas con los proveedores y una mayor flexibilidad en la operación. - Preferimos trabajar con nuestros propios recursos.”

- Y en Modelo no faltan precisamente recursos propios: según el balance - general del grupo al 30 - de septiembre, la compañía disponía de $5,505 millones de pesos en efectivo - e inversiones temporales. Se prevé que el grupo termine el año con una - utilidad neta mayoritaria cercana a los $2,400 millones de pesos, lo que - significaría un aumento de casi 30% con respecto a 1997.

- Además de la prudencia, Fernández dice tener otras reglas básicas para - llevar a buen puerto su trabajo en la dirección general: mucho trabajo, mucha - entrega y evitar la soberbia. “La intranquilidad es la base del éxito. Hay - que tenerlo siempre presente”, dice. Todo indica que Grupo Modelo, además - de la Corona, tiene todo para seguir siendo el rey.