Navegar en mares tranquilos
En tres años, Apple Computer se convirtió en una de las compañías más novedosas de la industria de música digital. Uno de los pilares de este resurgimiento es el iPod y la tienda digital iTunes. Hoy, Apple ostenta 60% del mercado de reproductores de música digital e iTunes es la tienda de música en línea número uno en el mundo.
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Lo más interesante de la historia es que esta empresa de Steve Jobs innovó antes de competir en una industria ya creada. Antes de que iPod entrara en escena, en la industria de dispositivos digitales había reproductores de memoria instantánea muy baratos y parecía que el público no quería pagar por las canciones bajadas de internet (basta con el ejemplo del caso de Napster).
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El éxito de Apple en ambas industrias no se basó en robar clientes a los jugadores ya existentes. Más bien, decidió ampliar su demanda de manera significativa, con un producto diferente que se propagó gracias a una poderosa publicidad de boca en boca.
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Éste es el tipo de estrategias que los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne plantean en su obra Blue Ocean Strategy (Océano Azul: cómo generar espacio de mercado no disputado y hacer que la competencia sea irrelevante), el nuevo best seller de management que está peleando muchas de las teorías de Michael Porter.
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Su libro, que lleva ejemplos desde El Cirque du Soleil a Cemex, plantea la oportunidad que pueden tener las empresas al establecer estrategias creativas y no combativas.
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W. Chan Kim es profesor de estrategia y management internacional del Boston Consulting Group Bruce D. Henderson en la escuela de negocios francesa insead y “el gurú número uno del futuro”, de acuerdo con la revista de negocios L’Expansion (Francia). Renée Mauborgne es especialista también en estrategia, una visionaria del tema y profesora de management también en insead.
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Juntos explican a Expansión cuáles son las estrategias que plantean con su revolucionaria teoría:
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¿El modelo de pensamiento competitivo de Michael Porter, de ‘ataque frontal’ y ‘océano rojo’, es totalmente redundante?
Chan Kim y Renée Mauborgne (CK y RM): Absolutamente no. Siempre será importante nadar dentro del océano rojo con habilidad y ganarle a nuestros rivales. Los océanos rojos siempre tendrán peso y serán una realidad en el mundo de los negocios. La oferta excede la demanda en más industrias; por tanto, competir por una participación en mercados más reducidos es necesario, pero no es suficiente para sostener un alto desempeño.
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Las compañías tienen que ir más allá de la competencia. Para obtener nuevas oportunidades de ganancias y de crecimiento, también deben crear océanos azules. Se debe tener un mejor balance en cuanto a las iniciativas del océano rojo y del azul. En la actualidad, el campo de la estrategia está muy dominado por el pensamiento del océano rojo.
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¿El pensamiento del océano azul es más apropiado para las economías maduras que para los mercados de rápido crecimiento como, por ejemplo, el de China?
CK y RM: Evidentemente, la estrategia del océano azul es imperativa dentro de las economías y las industrias maduras, que por lo regular se caracterizan por tener una intensa competencia, batallas por participación de mercado y declive en sus márgenes de ganancia.
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La estrategia del océano azul proporciona no sólo la inspiración, sino también las guías prácticas y los marcos analíticos con los cuales las compañías pueden revitalizar sectores completos y ganar un fuerte crecimiento, rentable al incrementar la demanda. Pero la estrategia del océano azul es de igual manera un factor clave para los mercados de China e India.
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Cada vez más leemos en la prensa cómo las compañías en China e India no se conforman en quedarse dentro de las fronteras de sus economías locales. Su propósito es convertirse en campeones globales con marcas fuertes reconocidas alrededor del mundo. Podrán ser mercados de rápido crecimiento, pero también son intensamente competitivos. Para crear un sólido crecimiento rentable en estos mercados, una estrategia del ‘yo también’ (me too) no será suficiente. Las compañías necesitan crear océanos azules.
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Su libro da buenas herramientas para reflexionar acerca de las estrategias, pero esto demanda mucha creatividad, ¿ser más imaginativos será uno de los grandes desafíos para los ejecutivos?
CK y RM: Uno de los grandes retos es aprender a navegar efectivamente tanto en los océanos azules como en los rojos, y entender cómo puede escapar una compañía de la competencia y reconstruir de manera exitosa las fronteras del mercado, de modo que maximice las oportunidades y minimice el riesgo.
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La creatividad y la imaginación por sí solas son buenas, no obstante, al menos que éstas estén ligadas a las oportunidades comerciales del mercado, su valor siempre será cuestionado.
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La estrategia del océano azul guía y canaliza la imaginación de los ejecutivos de forma sistemática y no experimental.
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¿Cuál fue la primera idea que los llevó a escaparse del paradigma del océano rojo?
CK y RM: En industria tras industria, observamos que las compañías con un alto desempeño no competían si no hacían de la competencia algo irrelevante.
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No estaban enfocados en el benchmarking de competidores, ni esforzándose por vencerlos. En lugar de aceptar las condiciones de la industria, las retaron y crearon una nueva demanda.
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Estas ideas no cuadraban con el paradigma del océano rojo, el cual ve las condiciones de demanda más allá de la influencia que puede ejercer la compañía.
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Esto nos condujo a nuestra búsqueda de más de una década, abarcando más de 30 industrias y 150 creaciones de océanos azules desde el año 1880 hasta 2000.
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¿Ustedes ayudan a las compañías a implementar las estrategias del océano azul?
CK y RM: Ahora tenemos una red de consultores, académicos y practicantes dentro del sector público y privado alrededor del mundo (incluyendo a Adrian Yovanovich en México –véase recuadro–), los cuales trabajan en las compañías estableciendo directamente las estrategias del océano azul.
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Hemos dirigido proyectos de implementación, pero ahora con nuestro libro, el cual es un best seller internacional traducido en 27 idiomas, estamos limitados de tiempo para involucrarnos en este tipo de proyectos.
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¿Hay algún ejemplo en el que haya fracasado la estrategia del océano azul?
CK y RM: Ésa es la pregunta que todo ejecutivo se debe hacer. En nuestra investigación hemos tratado de entender las características que separan a las compañías que han creado océanos azules de las que han fallado.
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Encontramos cuatro factores clave que definen las creaciones de océanos azules exitosos: la utilidad para el comprador, la estrategia de precios, la estructura de costos y las barreras de adopción. A menos que las nuevas ideas de la compañía puedan cumplir de forma satisfactoria con cada uno de estos criterios, no estarán abriendo un océano azul en el mercado.
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Mientras que las ideas que no satisficieron ninguno de los criterios fracasaron, vimos también ejemplos notorios como el de Iridium de Motorola, el cual sólo satisfizo alguno de los criterios, pero no todos. En nuestro trabajo en la aplicación del océano azul, no hemos tenido ningún ejemplo notorio de fracaso.
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Ustedes analizan a Cemex, porque le dio un valor emocional a su cemento. ¿Han tenido la oportunidad de analizar a México?
CK y RM: Vemos una enorme oportunidad para que las compañías en México creen nuevos espacios de mercado como lo hizo Cemex al aplicar el pensamiento del océano azul. Hasta para las compañías bien establecidas en México, que disfrutan una especie de estatus monopólico u oligopólico, este estatus por sí solo no es suficiente para que estas empresas se muevan exitosamente hacia los mercados globales y ganen un fuerte crecimiento rentable y el reconocimiento de su marca.
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Como el mercado global se caracteriza por tener una intensa y a menudo sangrienta competencia, las compañías mexicanas necesitarían crear océanos azules para diferenciarse. Sin embargo, también las pymes pueden tener beneficios significativos si aplican la estrategia del océano azul, sin importar cuál sea su negocio.
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La estrategia del océano azul permite que las pequeñas compañías se conviertan en grandes rápidamente y que las grandes compañías se regeneren.
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CON LA COLABORACIÓN DE CAMILLO ROBERTI