Permita que sus clientes guíen a su emp

David Siegel es un escritor, pensador, empresario y consultor que viaja por el mundo ofreciendo asesoría en estrategia corporativa, cambio organizacional e internet. Pero el título inscrito en sus tarjetas de presentación dice “provocador” –y le gusta hacer honor a ese adjetivo–.

- Considere esta escena: en un salón de banquetes en Toronto, frente a una audiencia de casi 2,500 personas, Siegel es presentado como uno de los estrategas de internet líderes en el mundo. En lugar de iniciar su plática desde el estrado o develar un altero de transparencias en Power Point, camina por el salón y pregunta si puede pedir prestado un buen reloj. Un voluntario llamado Ted ofrece su Rolex.

- “Gracias Ted”, dice Siegel, tomando el objeto. “Ahora, este reloj representa tu modelo de negocios existente: tiene una manufactura fina, y funciona a la perfección. Y esto, Ted –añade, mientras saca una bolsa de plástico transparente–, representa tu actual sistema de distribución. Envuelve por completo el modelo de negocios.” Acto seguido, coloca el reloj en la bolsa, sitúa la bolsa en el escenario, se pone un par de anteojos de protección, saca un marro y prosigue. “Y esto, Ted, es la internet.”

- Pregunta, también a Ted, si piensa que el actual sistema de distribución puede proteger su modelo de negocios del impacto de la internet. Renuente, Ted admite que no. “¡Correcto!”, grita Siegel, al tiempo que golpea con el marro. Luego se quita los lentes y sostiene la bolsa, que ahora está llena de cientos de piezas de reloj. “¿Ahora, qué hemos aprendido a costa de Ted?”, pregunta a todos los asistentes.

- Sin duda, es un mensaje devastador –por lo menos figurativamente–. Pero David Siegel, de 40 años, tiene el renombre para transmitirlo. Su primer libro sobre diseño de páginas electrónicas, Creating Killer Web Sites (Hayden Books, 1996), ahora en su segunda edición, se ha convertido en un clásico instantáneo, con traducción a 15 idiomas. A éste le siguió Secrets of Succesful Web Sites: Project Management on the World Wide Web (Hayden Books, 1997), que ha sido traducido a seis idiomas, y luego un tercero: Futurize Your Enterprise: Business Strategy in the Age of the E-Customer (Wiley, 1999), donde Siegel cambia el enfoque, lo retira de la tecnología y lo sitúa en el cliente.

- En 1995 fundó Studio Verso (www.serso.com), una compañía de diseño de páginas electrónicas, con sede en San Francisco, que el año pasado vendió a KPMG, el gigante consultor mundial. Ha asesorado a empresas como Cisco Systems, Sony, Lucent Technologies, Computer Sciences y Office Depot en sus estrategias para la red (web).

- Su argumento es tan claro como perturbador: “La red brinda a los clientes algo que siempre han querido… la oportunidad de expresarse, de recibir respuestas honestas a sus preguntas e intercambiar sus intereses y pasiones con otros clientes. Y exige que cada compañía se comporte diferente –permita el libre flujo de la información, participe en conversaciones genuinas con clientes y los trate no como ‘segmentos’ o ‘categorías’ o ‘glóbulos oculares,’ sino como seres humanos–”.

- En una entrevista con Fast Company, Siegel ofrece un breve curso sobre el uso de la red para conectarse con los clientes y construir una compañía para el futuro.

- Las compañías han enloquecido por el comercio electrónico. ¿Qué es lo que la mayoría está perdiendo de vista?
El año pasado, una de las compañías automotrices más grandes del mundo me llamó. Su gente de mercadotecnia deseaba que hiciera un análisis de lo que estaban realizando sus competidores en la red. Yo pregunté: “¿No preferirían saber qué es lo que sus clientes quieren de ustedes? Ellos dijeron que no. Estaban más interesados en saber cómo eran calificados, en comparación con otros portales de la red. El equipo de internet de la compañía tenía una misión básica: asegurarse de que el portal no hiciera quedar mal a la empresa.

- Muchas firmas automotrices se encuentran en un estado similar de parálisis. No quieren escuchar a sus clientes porque tienen miedo de escuchar lo que les dirán. Debido a la Ley Lemon de California, los abogados han aconsejado a las compañías automotrices no solicitar correos electrónicos de sus clientes, pues cualquier mensaje negativo tendría que ser tratado como de buena fe, en otras palabras, serían quejas sobre las que deben actuar.

- Enfocarse al comercio electrónico es una forma de negar la nueva realidad de los negocios, la realidad de un grupo de clientes más interconectado, un grupo de clientes con más opciones que nunca antes. El comercio electrónico no es más que la automatización de las ventas. No cambia en lo fundamental a la compañía, y ese es el principal problema. El comercio electrónico es un dios falso.

- Este problema no es específico de las empresas automotrices o de compañías más viejas y establecidas. También existe en empresas jóvenes. Ahora mismo, todo mundo sigue el modelo “producto-categoría.com”, por ejemplo: focos.com, pantalones.com, mascotas.com. Existe, inclusive, un portal llamado JustBalls.com, donde se pueden comprar pelotas de tenis, de golf, etcétera. ¿Alguien piensa que yo, como cliente, tengo lealtad a un sitio que sirve como mostrador al final de un canal de distribución de pelotas? Y eso es lo que se percibe como comercio electrónico en estos días.

- ¿Cuál es la mejor forma en que las compañías deben pensar con respecto al internet?
Los líderes de negocio deben dejar de pensar en internet como en un montón de computadoras conectadas entre sí. La internet son millones de personas conectadas entre sí. Si la red explotara mañana, esas personas encontrarían otras formas de conectarse una con otra. Estamos inmersos en una revolución guiada por el cliente. Sus clientes tienen la determinación de encontrarse los unos a los otros. Su única opción es animarlos a que lo hagan (crear comunidad). internet reinventa relaciones –entre clientes, y entre la compañías y sus clientes–. En otras palabras, ¡hay que permitir que los locos administren el manicomio!, ¡permitir que los pasajeros conduzcan el camión! No hay que rediseñar el portal en la red. Se tiene que rediseñar la compañía.

- ¿Y no resulta peligroso que los clientes usen el portal de cualquier compañía para que digan lo que quieran decir?
Es peligroso no dejarlos. En la actualidad, cada cliente se convierte en un cliente electrónico, ‘e-customer’ (espero que pronto podamos eliminar la “e” y llamar a todos, simplemente, “cliente”). Los clientes electrónicos no son leales a la marca, a las categorías de producto o las cadenas de distribución. Son leales a otros clientes y a los empleados de otras empresas con quienes han establecido relaciones. El papel de un portal en internet es servir como un imán para los clientes, pero no se puede crear un imán sin la atracción que significan las conversaciones honestas y abiertas entre clientes.

- Cualquier compañía que piense que sus clientes no encuentran caminos para comunicarse entre ellos está fumando internet crack. Cualquier compañía que piense que es dueña de sus clientes no podrá manejar las fuerzas que se precipitan sobre el mercado. Cualquiera que piense que la información en su portal corresponde a lo que quiere el cliente, tendrá un violento despertar. ¿Cuántas veces ha enviado un correo electrónico a un amigo diciendo: “Tienes que visitar este sitio. El mensaje del director ejecutivo es increíble”?

- No puedo nombrar a una sola compañía que no sostenga que sus clientes son primero, por encima de cualquier cosa.

- La realidad es que la mayoría de las compañías tienen una alianza, no con sus clientes, sino con productos y servicios existentes. Pero, en los próximos cinco años, cada una tendrá que responder dos preguntas. Primera: ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?, y segunda: ¿Cómo ponemos a esos clientes a cargo de nuestra compañía?
Contestar ambos cuestionamientos reclamará un cambio radical en los supuestos estratégicos y esquemas mentales de liderazgo. La mayoría de las empresas cree que la forma de crecer rápidamente es diciendo sí a tantos clientes como sea posible. Sin embargo, decir no es la nueva estrategia de crecimiento. Piense seriamente quiénes son sus mejores clientes y haga todo lo posible para atenderlos, aunque signifique decir no a otros.

- ¿Usted pretende que compañías obsesionadas con el crecimiento comiencen a rechazar clientes que desean hacer negocios con ellos?
En la actualidad, los clientes son increíblemente demandantes. No hay forma de que una firma cualquiera pueda atender bien a más de cinco grupos clave. De tal modo que las mejores compañías serán muy exigentes sobre quiénes quieren que sean sus clientes. El cliente siempre tiene la razón, pero no todos los clientes son los más apropiados.

- El motivo por el cual tantas compañías están dispuestas a hacer negocios con todo tipo de clientes no tiene nada que ver con el deseo de brindar un buen servicio. Tiene mucho más que ver con saturar sus canales de distribución físicos. Ejemplo: en una gran tienda de deportes debe haber cientos de modelos de tenis Nike en los estantes. ¿Por qué? Porque Nike quiere dominar los estantes de tales minoristas. La lógica es simple. Al generar más productos, una compañía puede ocupar mayor espacio de estantería, negando así ese espacio a sus competidores. Es una estrategia de negocio impulsada completamente por la distribución, en lugar de ser impulsada por el cliente.

- ¿Cómo se coloca a los clientes al mando de la empresa?
Una vez que se aclara quiénes son los mejores clientes (para la empresa), entonces esos clientes pueden guiar a la firma hacia nuevas direcciones. Pero eso requerirá que se reconsidere la naturaleza misma de la organización. La alta dirección tiene que brindarle a sus empleados y clientes un juego de herramientas para trabajar en conjunto y, luego, quitarse del camino. Esa es la cultura corporativa del futuro.

- Una compañía automotriz debería tener una división para pasajeros regulares, una división para familias y una división para entusiastas de la conducción deportiva. Quiero ver que las compañías de productos de consumo creen puestos como “director de niños”, “vicepresidente de ancianos” o “director ejecutivo de padres”. Con certeza aún se necesitarían departamentos como el de ingeniería y recursos humanos, pero las divisiones del cliente serían los jugadores de poder.

- ¿Las compañías han comenzado a asimilar estas ideas?
Comenzamos a ver dos modelos: la compañía guiada por los clientes y la corporación con divisiones guiadas por los clientes. Volkswagen es, en extremo, una empresa guiada por los clientes. Se enfoca primordialmente en la gente de entre 28 y 38 años –solteros y padres jóvenes–, en lugar de intentar hacer vehículos para todos.

- Priceline.com es otro gran ejemplo de una organización que sigue la guía de sus clientes. Los clientes de Priceline no son viajeros de negocio, son viajeros con presupuestos bajos –en otras palabras, son clientes que nadie más desea–. Por supuesto, si obtienes a muchos de ellos y mantienes bajos costos, puedes hacer buen dinero. Priceline vigila en extremo la demanda de los clientes e intenta ofrecer lo que la gente quiere: boletos de avión, reservaciones de hotel, servicios de telefonía, y así sucesivamente. Priceline.com se convirtió en una gran compañía al construir su modelo de negocio en torno a lo que el cliente necesita: “Díganos qué quiere y cuánto está dispuesto a pagar por eso. Nosotros trataremos de ayudarle a conseguirlo.”

- El otro esquema –el que la mayoría de las grandes compañías debería observar– es el de la empresa con divisiones guiadas por los clientes. Microsoft ha hecho el cambio interno de organizarse alrededor de productos a organizarse en torno a ellos. La firma ha construido sus operaciones alrededor de cuatro grupos de clientes distintivos: quienes toman las decisiones con respecto a información-tecnología, los trabajadores del conocimiento, los diseñadores de programas (software) y los clientes varios.

- Organizaciones como Priceline.com y Volkswagen –que atienden a segmentos específicos del mercado– crecerán mucho más rápido que las organizaciones anticuadas, basadas en el suministro y que intentan atender a mercados múltiples.

- ¿Esta aproximación realmente cambia la forma en que las compañías piensan respecto de sus portales en internet?
La mentalidad actual es simplemente transferir los documentos y procesos existentes para ponerlos en línea, sin pensar en los cambios que el ambiente en línea exige. Eso es cierto para casi todos los nuevos medios de comunicación. Los primeros libros sólo eran imitaciones de manuscritos y las primeras películas se parecían mucho a las obras en escena.

- No se puede, solamente, automatizar el proceso de venta. Hay que diferenciar a los clientes, sus necesidades y niveles de experiencia. Cada grupo de clientes incluye principiantes que requieren ayuda, intermediarios que gustan de ayudarse mutuamente y expertos que quieren que el sitio en internet funcione a su manera.

- ¿Cuáles son las principales barreras para asimilar estos cambios?
Temor es el principal obstáculo. Específicamente a moverse de una organización que está construida en torno a productos, servicios, marcas y ejecutivos importantes a una que está construida en torno a los clientes. Esa es la transformación crítica que los líderes de negocios deben realizar.

- La segunda gran barrera es aprender a decir la verdad. Gracias a la red, ahora vivimos en una “economía de la verdad”. Las personas hablan entre sí todo el tiempo. Se están diciendo la verdad acerca de si cierto hotel en Bangkok es tan bueno como su anuncio lo dice, si la comida en una línea de cruceros es tan buena como en otra. En un mundo donde los clientes se están diciendo la verdad unos a otros, las viejas prácticas de relaciones públicas, de “gira con rapidez” y “control de daños”, serán verdaderamente contraproducentes. Decir la verdad es la mejor defensa en cada situación, aun cuando sea incómodo hacerlo.

- ¿Cuáles son algunas de las cosas que todos deberíamos estar haciendo diferente debido a internet?
Cada persona en cada compañía debería pasar, por lo menos, 10 minutos contestando correos electrónicos de los clientes. Los altos ejecutivos deben pasar más tiempo haciendo lo mismo. Se necesita mantener el dedo sobre el pulso de los clientes. A casi todos los ejecutivos les cuesta trabajo admitir que no conocen lo que sus cliente quieren en verdad. ¡Algunos piensan que son ellos mismos quienes crean la demanda para sus productos! Responder a los correos electrónicos es una de las mejores formas de escuchar y aprender.

- También se debe alentar que toda la gente asimile la red en la misma manera que un adolescente de 13 años lo hace, como si no se tratara de nada extraordinario. Los adolescentes utilizan la red por las mismas razones que utilizan cualquier otra herramienta de referencia: para encontrar lo que buscan y disfrutar el proceso. Si tienen preguntas, reciben respuestas. Pero también conocen gente. Ellos colaboran. Se comunican. Todos los empleados en una compañía deben navegar por la red, por lo menos, 20 minutos por día. Deben buscar nuevos sitios, descubrir nuevas herramientas, armar sus propias ligas y compartirlas con sus colegas. En este sentido, todos son exploradores. Cada uno es un espía.

- ¿Cómo se puede determinar si un sitio en la red le importa al cliente?
Esta es la prueba del ácido. Hay que desconectar el servidor y observar qué sucede. Lo digo en serio. ¿Qué se debe esperar? ¡Llamadas telefónicas interminables!, ¡amenazas de muerte!, ¡voluntarios ofreciéndose a ayudar! Si eso no sucede, entonces los clientes se están yendo a otro lado para obtener lo que necesitan.

- De hecho, lo menos que se puede esperar es que los empleados sientan pasión de ir al trabajo cada día y los clientes sientan pasión de interactuar con la compañía. Pero no existe manera de forzar la pasión. El trabajo de un líder es crear el tipo de ambiente en el que la pasión arda por sí misma.

- Katharine Mieszkowski es escritora en jefe de Fast Company. La traducción es de Lilyán de la Vega.