Alguien le está diciendo cosas importantes –parece que buenas—al otro -lado de la línea. Alfonso de Angoitia, timonel de las finanzas de Televisa en -los últimos años, sólo sonríe levemente. “Bien”, responde, y fija una -cita.
- Al teléfono estaba Carlos Fernández, director general de Grupo Modelo y -accionista del consorcio de medios. Le felicita con un chisme: Lorenzo Zambrano, -presidente de Cemex, uno de los miembros el Consejo de Administración de la -televisora (o de las estrellas; basta con leer el listado de consejeros: Pedro -Aspe, Fernando Senderos, Claudio X. González) se quedó encantado con la -disciplina financiera que está llevando los márgenes del Grupo a cimas -inexploradas en plena etapa de estancamiento económico.
- Bajo la mano de hierro de Angoitia, la compañía recortó 66% los gastos de -administración –$250 millones de dólares– desde 1997. “Televisa tiene el -balance más fortalecido de su historia”, afirma sin especial emoción. Es un -hombre de metas, dicen quienes lo tratan, y está habituado a cumplirlas. Con -todo, a sus 41 años sigue teniendo aspecto de muchacho, de buen muchacho que no -ha roto un plato en su vida.
- Es lunes por la noche y en el patio ajardinado de las instalaciones del -corporativo en Santa Fe no queda nadie más que el personal de seguridad. Estas -oficinas, concebidas en el estudio del arquitecto Ricardo Legorreta, costaron en -su día $150 millones de dólares. Alejadas de las de Chapultepec y San Ángel, -resultan faraónicas para la nueva Televisa.
- Emilio Azcárraga Jean heredó este edificio en 1997, con el resto de la -empresa. Apenas tenía 29 años. Para sorpresa de los analistas que entonces -exigían canas al frente del primer grupo de medios en español, unos -treintañeros y amigos bajo su mando –De Angoitia, Bernardo Gómez y José -Bastón– dieron la vuelta a la compañía. “Son como una banda del Bronx que -salió bien”, comenta alguien cercano.
- El desafío era descomunal: la ineficiencia crecía en medio de una deuda -insostenible; las luchas familiares por el poder amenazaban con eternizarse; la -credibilidad informativa estaba por los suelos y la competencia de TV Azteca, -privatizada en 1993, estaba haciendo más daño que nunca. El reto exigía -experiencia, serenidad, calma. En resumen: ¿canas?
- Hoy se pueden ver las primeras en la cabeza de Angoitia –“un año aquí -es como cinco”, comenta–, y las casas de Bolsa dan a la firma la -recomendación de compra. Los márgenes en televisión abierta se aproximan ya a -los de Televisión Azteca, unos de los más altos del mundo. “A diferencia de -ellos, que pudieron hacer borrón y cuenta nueva en la privatización, nosotros -heredamos costos”, dice Angoitia. Los contratos laborales de televisión, por -ejemplo, se remontan a los años 50. Pese a ello, el margen de EBITDA (las -ganancias antes de pago de intereses, impuestos, amortización y depreciación) -consolidado está por encima de 30%, cuando en 1997 fue de 15%.
- “Poco a poco han demostrado cosas buenas –concede Eduardo Estrada, -analista de Banamex– consiguieron muchas de las cosas que les pidió el -mercado.” La organización perdió lastre para centrarse en su negocio de -televisión, que genera 64% de las ventas y 85% del EBITDA: liquidó el canal de -noticias eco en 2001, reestructuró el portal esmas.com y emprendió una -estrategia de alianzas para sus divisiones de radio y eventos en vivo. De -Angoitia ha sido una máquina de recortar deuda: casi la mitad de los $1,360 -millones de dólares que debe la agrupación vencen después de 2011 –$300 -millones en 2032, tras la emisión de un exitoso y nunca visto en México bono a -30 años–.
- La mancuerna Angoitia-Gómez
-Podría decirse que hoy el principal problema de Televisa es el éxito: su -programación capta 73% en horario de máxima audiencia. En México, donde la -intención de incrementar tarifas publicitarias se frustró un año más, el -crecimiento sólo puede ser marginal.
- Aun así los ingresos se elevarán este año 4%, por encima de $23,000 -millones de pesos, según los analistas, impulsados por las ventas de publicidad -electoral y por las de la red de emisoras locales, que están mostrando un gran -dinamismo. La empresa espera cerrar 2003 con un flujo libre de efectivo de $250 -millones de dólares y la caja con $1,000 millones de dólares.
- Los analistas sólo se preguntan qué van a hacer con ese dinero. “Si no -vemos una oportunidad clara, empezaríamos a pagar dividendos –dice Angoitia–. -Hablamos de más de $150 millones de dólares.” Este año la compañía -repartió $50 millones entre sus accionistas, algo que no sucedía desde hacía -10 años.
- Lo que haga Televisa con ese dinero será clave para su futuro. Es la prueba -de fuego de un equipo gestor que debe probar que, además de salir de apuros con -holgura, sabe crecer. Por eso a partir del 1 de enero De Angoitia se separará -de la operación del día a día, dejará la Dirección Financiera en manos de -Salvi Folch y se unirá a Bernardo Gómez para formar, bajo la batuta de -Azcárraga, una Presidencia Ejecutiva. La estructura tendrá una doble función; -supervisar las operaciones de las empresas del Grupo y explorar nuevos caminos -de crecimiento.
- De Angoitia y Gómez trabajarán mano a mano. Fueron ellos dos quienes -negociaron con el grupo español Prisa, que adquirió en 2001 la mitad de la -entonces ruinosa Radiópolis por $55 millones de dólares y se quedó al frente -de la operación. “No habíamos tenido el talento ni el tiempo para manejarlo -como debe ser, así que decidimos aliarnos”, confiesa Angoitia. También -llegaron al acuerdo con OCESA, de Alejandro Soberón, para eventos en vivo, “un -negocio al que llegamos tarde y que es fundamental, por las sinergias que tiene -con revistas, televisión y radio”. La dupla Angoitia-Gómez logró comprar -40% de esta división de CIE sin asumir deuda o participaciones en otros -negocios de la empresa que no les interesaban. A esto se une la venta de la -división disquera, Fonovisa, por $235 millones de dólares, dentro de un trato -global de renegociación de su participación en Univision. Un acierto, cuando -la industria del disco vive sus días más difíciles, víctima de la piratería -y de internet.
- No hay muchas dudas del camino a seguir. El mercado de medios más vigoroso -del momento está al otro lado de la frontera y lo protagonizan 35 millones de -hispanos, de los que seis de cada 10 son de origen mexicano. Univision, la -primera cadena en español al norte de la frontera, aparece como el objeto más -preciado por la Presidencia Ejecutiva.
- Reparto de papeles
-Supieron dejarse aconsejar, “aunque humildad no es quizás el término que -mejor les queda”, dice un entrevistado. Azcárraga formó un consejo -apabullante, mientras confiaba en el arranque en los oficios del ex Cifra -Gilberto Pérezalonso, hoy volcado en la política de su Nicaragua natal, y el -ex Procter & Gamble, Jaime Dávila. En una de las entrevistas celebradas -para este reportaje, Gómez irrumpió por la puerta. Les unen 10 años de -amistad –viajaron juntos al Mundial de Futbol de Estados Unidos, en 1994–, -pero él y De Angoitia son como la noche y el día. Bernardo emplea un lenguaje -no apto para las reuniones de sociedad y es implacable si algo no le gusta –por -ejemplo, preguntas sobre la posible solicitud de la nacionalidad estadounidense -por Azcárraga–. Se mueve de un lado al otro de la sala de juntas de Televisa -Chapultepec, interviene desde el otro extremo de la mesa donde parecía ausente -para aclarar un punto. Está claro que prefiere las sombras: que hable Angoitia. -“Todo lo que diga él, a muerte”, sentencia.
- El secreto de este equipo parece estar en el equilibrio de fuerzas. Angoitia, -el más cerebral, planea el largo plazo mientras despeja los nubarrones en los -números; Bernardo Gómez, el impulsivo de ideas geniales, es a la vez una -especie de Maquiavelo tras bambalinas. Es una pieza clave en el manejo político -–esencial para lograr que el gobierno del presidente Vicente Fox reformara la -obligación de las televisoras de ceder 12.5% del tiempo aire al Estado–. Han -aprendido a repartirse los papeles para manejar el poder del primer grupo de -medios en español.
- Azcárraga no debe tener un trabajo fácil a la hora de equilibrar estas dos -fuerzas en tensión, la hiperactividad de Gómez y el cálculo matemático de -Angoitia. Los aplausos de los empleados de la compañía en las apariciones -públicas son para el presidente. El vicepresidente de operaciones, José -Bastón, esa mano izquierda necesaria para la operación cotidiana –no -participará en el nuevo órgano estratégico– tiene el afecto en los sets. El -directivo es infalible a la hora de atemperar el enojo, las frustraciones y -exigencias de sus artistas. Los otros dos, dicen sus trabajadores, son demasiado -duros, temidos, distantes.
- ¿Un nuevo El Dorado?
-Estados Unidos es un mercado natural para Televisa. Las ventas de publicidad -en español crecen un promedio de 17% al año desde 1997 y alcanzaron $3,000 -millones de dólares en 2002. Los hispanos representan alrededor de 13% de la -población, según el censo estadounidense de 2000, pero los principales -anunciantes sólo destinan 2.4% de sus recursos a la audiencia hispanohablante. -El poder de compra latino se estima en $675,000 millones de dólares.
- El boom de medios hispanos tiene además detonantes de largo plazo. Los -sectores tradicionales de publicidad en español –comida rápida, sector -automotriz– darán paso a otros más sofisticados, dice Gary Berman, -presidente ejecutivo de Market Segment, una consultora enfocada a este mercado -desde hace 20 años. Las oportunidades de los sectores financiero, tecnológico -o de bienes raíces dispararán el gasto publicitario, “Este ha sido el mejor -año fiscal que hemos tenido”, admite Manuel Machado, presidente de la -Asociación de Agencias de Publicidad Hispanas (AHAA, por sus siglas en -inglés), que agrupa a 98 empresas. Propietario de una agencia de 18 empleados -en Miami, este cubano-estadounidense ha participado en campañas nacionales para -Toyota, dirigidas a los latinos sin distinción de origen. “Mire las -estadísticas –señala–. La inmigración no cambiará mientras siga vivo el -sueño americano.” La población hispana se triplicará en 2050, cuando uno de -cuatro habitantes será de tal origen, según Strategy Research Corporation.
- El primer paso hacia este mercado de medios lo dio Emilio Azcárraga -Vidaurreta, abuelo de Azcárraga Jean, al comprar la KWEX en septiembre de 1961, -en San Antonio, Texas, por $200,000 dólares. Un año después aquiriría otra -estación en Los Ángeles. El objetivo era garantizar una entrada de dólares -cuando el gobierno de Adolfo López Mateos restringió las salidas de divisas -para proteger la cotización del peso.
- Tres décadas después, y con algún cambio de manos, la compañía heredera -de aquella operación visionaria se llama Univision y la siguen 80% de los -hogares hispanos en Estados Unidos. Al frente está Jerry Perenchio, un -emigrante de 74 años que fue agente de Liz Taylor y tuvo un papel promotor en -la celebración del legendario enfrentamiento entre James Frazer y Mohamed Alí -en 1971. No habla español.
- Televisa tiene hoy 10.4% de las acciones de Univision y es el principal -proveedor de contenidos de la cadena, una posición que le ha costado mantener. -La reestructuración financiera iniciada en 1997 la forzó a vender las acciones -de la firma y quedarse con una participación mínima.
- “El dinero se fue en mantener la empresa [Televisa] caminando”, recuerda -Angoitia. Sus telenovelas y contenidos ocupaban 100% de las pantallas de la -estadounidense en horario estelar, pero obtenía sólo 9% de las regalías.
- El veto a HBC
-“Creo que Perenchio ya ni nos tomaba las llamadas”, dice Angoitia. Entre -alguno que otro tropiezo en casa, como las pérdidas del portal esmas.com o la -caída de los índices de audiencia en 2001, mejorar la posición en Univision -se convirtió en un objetivo prioritario. “Fueron dos años de desgaste en la -relación hasta que recuperamos el peso –refiere Angoitia–. De decirles: ‘Si -yo te proveo de contenidos y te doy los ratings importantes, me tienes que -respetar no sólo como accionista y consejero; debes permitirme recuperar monto -de regalías’.”
- Venevisión, la cadena del venezolano Gustavo Cisneros, tenía las mismas -ventajas con una aportación mínima de contenidos.
- La solución fue ejercer el derecho de detener decisiones que Televisa tiene -en el Consejo de Univision. Y hacerlo donde más dolía: en 1999 Azcárraga -vetó en la mesa directiva la compra de la primera cadena de radio en español -de Estados Unidos y Puerto Rico, Hispanic Broadcasting Corporation (HBC), como -fórmula para recuperar posición, cuenta Angoitia.
- La guerra fue dura, y aún hoy se mantienen las distancias (Univision -declinó participar en este reportaje). En diciembre de 2001 llegó la paz con -la firma de un acuerdo con vigencia hasta 2017. Azcárraga se convirtió en el -vicepresidente ejecutivo de la televisora estadounidense. La mexicana tuvo -opciones para hacerse de 15% del capital (una participación que se diluyó a -10.4% este octubre, cuando Univision cerró al fin la adquisición de HBC por -$2,400 millones de dólares). Desde el acuerdo, la nacional tiene derecho a 12% -de las regalías obtenidas por la compañía –frente al 9% anterior– y, -además, se convierte automáticamente en socia a medias en cualquier negocio -que emprenda Univision.
- Un ejemplo de esto último es la difusión conjunta de cinco canales de cable -que Televisa produce para México, como Telehit o De Película, y la creación -de una segunda cadena Telefutura, que ya ha logrado abatir en algunos horarios a -Telemundo, el eterno rival de Univision y que está detrás del crecimiento de -las regalías que Televisa espera este año.
- La competencia, por ahora, cuenta poco. NBC compró Telemundo en 2001 por -$3,500 millones de dólares. No ha dado aún frutos y no sube los ratings de 20% -del mercado. La aventura de Ricardo Salinas Pliego con Azteca Américas, a -partir de su alianza con Pappas Telecasting, apenas arranca.
- Del pacto firmado en 2001 Angoitia espera este año $100 millones de dólares -limpios de polvo y paja. Un ingreso que ayudará a compensar el hecho de que -mientras 66% de la deuda de Televisa está denominada en dólares, 88% de los -ingresos llegan en pesos –una situación delicada en caso de una depreciación -acelerada frente al dólar–.
- La gran fusión
-El acuerdo sigue pareciendo insuficiente y he aquí una de las funciones de -la nueva Presidencia Ejecutiva. Azcárraga pretende aumentar su participación -en Univision y fusionar o asociar ambas empresas. “Si pudiéramos ser una sola -compañía sería la firma de entretenimiento en español más grande de -Norteamérica –declaró a la agencia Bloomberg este noviembre–. Es algo que -nos gustaría alcanzar en el largo plazo.”
- Para lograrlo, dijo, podría comprar las acciones de Perenchio, adquirir -títulos en el mercado o hacer una oferta pública de compra de acciones de -Univision.
- Azcárraga se enfrenta en primer lugar a un obstáculo legal. Un extranjero -no puede tener en propiedad más de 25% de una cadena de televisión en Estados -Unidos, y no más de 20% de una emisora. De ahí que se plentee solicitar la -nacionalidad estadounidense, como se especuló durante la celebración del 10 -aniversario de la salida a Bolsa de Televisa.
- El segundo obstáculo es financiero. Univision obtuvo en 2002 ingresos por -$1,000 millones de dólares. No es ni la mitad de las ventas de Grupo Televisa -en ese año, pero la compañía de Perenchio valía antes de la fusión con HBC -50% más, $7,500 millones. Las cosas se torcieron aún más tras ésta. -Univision cuesta hoy más de $11,000 millones y Televisa, su principal proveedor -y líder en un mercado de 100 millones de habitantes, $5,700. ¿Causas? El -riesgo país es una. “Simplemente, crecen mucho más”, dice Francisco -Rivero, analista de Santander.
- El mercado ha puesto el grito en el cielo ante la posibilidad de que -Azcárraga decida invertir el efectivo de la compañía en comprar acciones. “Mejor -que den dinero a los inversionistas para que compren Univision en el caso de que -quieran hacerlo”, propone Whitney Johnson, de Merrill Lynch.
- Los reticentes subrayan que no podría tomar el control. “Lo que no -gustaría es que compre entre 3.5 y 4% de Univision sin que esto traiga ningún -tipo de beneficio estratégico –dice René Pimentel, analista en Deutsche Ixe–. -Sobre todo teniendo en cuenta que es una activo caro y que Televisa tiene un -descuento de 53% frente a la firma estadounidense [Univision cotiza a 21 veces -su EBITDA].”
- De Angoitia piensa que hay varias formas de combinar ambas empresas sin -necesidad de pasar por la engorrosa nacionalización de Azcárraga. “Una de -ellas es buscar un socio financiero estadounidense, alguien que ponga el dinero -para que Televisa opere.”
- Las opciones son infinitas, pero salta el nombre de Bill Gates, el fundador -de Microsoft, que ya tiene 7% de los ADR de la televisora mexicana. “Está -desinvirtiendo en medios –dice un analista–, y no creo que le interese.” -Gates y Azcárraga se conocieron en 2000 en una reunión en Sun Valley. Al -hombre Windows le impresiona el dominio de Televisa en la producción en -español. Pero nadie espera un salto así. “No sé cómo se podría hacer”, -comenta, escéptico, Estrada, de Banamex.
- De hecho, el principal rival en la búsqueda de Univision puede estar fuera -de su Consejo y hablar en inglés. La compra de Telemundo por NBC disparó las -apuestas: ¿quién adquirirá Univision? Ante la vitalidad del segmento hispano, -la opción de hacerse con el líder no puede ser ajena a Rupert Murdoch y su Fox -(socio de Televisa en Innova, la compañía de Sky Channel México).
- Otra duda es si la venta de contenidos de Televisa, seguirá siendo exitosa -cuando los mexicoestadounidenses se integren a la cultura de la unión -americana. “No hemos dado aún con las claves de la biculturalidad, –afirma -Antonio Navalón, director de Prisa en México y representante del grupo -español en Estados Unidos durante 13 años–; no se trata sólo del lenguaje o -los valores. El que sepa dar con el producto bicultural, encontrará El Dorado.”
- Todo para el paisano
-El mercado de la unión americana no termina en Univision. “Tenemos que ir -acumulando otras cosas”, proyecta Angoitia.
- La alianza con la televisora estadounidense le ofrece múltiples -oportunidades, como agregar canales de televisión de paga –nada trivial: -Bravo TV pagó $3,500 millones de dólares por el canal de cable Black -Enterteinment– o arrancar otros proyectos, en los que se lleva 50%.
- La empresa ya ataca también el mercado editorial –publica dos portadas -diferentes de su revista TV y Novelas en las costas este y oeste de Estados -Unidos, entre otras muchas–, está en el negocio de eventos en vivo, al 50% -con Clear Channel Communications–. “Le vamos a meter muchas ganas”, -anuncia de Angoitia–, y está en puertas un acuerdo para difundir cine en -español en Estados Unidos con Sogecable, la distribuidora del Grupo Prisa con -quien ha producido películas como La habitación azul.
- Latinoamérica es otro cantar. Televisa mantiene hasta 2007 una opción de -compra por una participación de 30% en el segundo sello en importancia de -Brasil, SBT, dirigida por Silvio Santos. “Primero hay que saber qué pasa con -la deuda de O Globo y cómo evoluciona la situación macro –explica Angoitia–; -mientras tanto hacemos producción conjunta con SBT, apoyamos con talento y -guiones.” En Argentina la espera será mayor debido a la incertidumbre -económica. “Interesa a Televisa, pero no vemos una oportunidad clara a corto -plazo”, asevera el directivo.
- Fuera de estos dos países, Televisa no comprará. Tras deshacer sus -inversiones en Perú y Chile, y perder $30 millones de dólares por país, la -organización prefiere vender contenidos al resto del continente, donde gana -cuotas de pantalla importantes. De hecho, las ventas de licencias de -programación crecieron en el tercer trimestre 6.4%, por encima de la -televisión abierta. Paradójicamente, el cambio en el gusto de la audiencia -mexicana que ha ayudado a la compañía a mejorar sus márgenes puede poner un -tope a esta estrategia. El reality show tiene unos costos de producción menores -a los de una telenovela, lo que ayuda mucho en el esfuerzo de mejorar la -eficiencia, pero es un producto local, no exportable, según observa Pimentel, -de Deutsche Ixe.
- Televisa aligeró su operación y dejó de ser una empresa familiar para -convertirse en profesional –bajo una atípica cúpula de amigos–. Se prepara -para el asalto a Estados Unidos. Azcárraga, Gómez y Angoitia no temen esperar. -Este último, el mayor de los tres, tiene 41 años. Tiempo no va a faltar.