Sandoz. La tablita de salvación
Enfocarse en los nichos de mercado que se conocen con certeza y que, a su vez, representan rentabilidad en su producción, significan la estrategia de aquí al año 2000 de Sandoz, corporativo farmacéutico de origen suizo.
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Erwin Schillinger, presidente de Grupo Sandoz en México, confía en que las asociaciones bien estudiadas les brinden la garantía de prósperos negocios.
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Sin embargo, admite en entrevista con EXPANSIÓN, que las asociaciones -y joint ventures no son, por el momento, la estrategia más a la mano para liderear el mercado. Asimismo, descarta que la compra de empresas sea el mecanismo más recomendable para elevar las ventas.
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Anteriormente, Sandoz formó un joint venture con PepsiCola de México para el manejo de los productos Gerber y, en fechas más recientes, vendió toda su división química a nivel mundial, a través de la emisión de acciones en Suiza.
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Su apuesta actual es, como todos los laboratorios y empresas farmacéuticas que cohabitan y trabajan en este país, sobrevivir y después crecer. Para este año, por lo pronto, el corporativo suizo se ha visto obligado a reducir sus expectativas de ventas de $600 a $550 millones de dólares, así como a no subir los precios de los medicamentos para recuperarse del impacto de la devaluación, pese a que cuentan con la autorización para efectuar el incremento.
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Por otra parte, Schillinger explica que para él la globalización no es un simple concepto, sino que exige de mayor preparación. Para eso, están dispuestos a someterse a los términos "más sanos" del libre mercado, asegura.
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La inflación y los efectos devaluatorios no la han favorecido, sino por el contrario le produjeron un doble efecto: la devaluación del peso frente al dólar y de éste frente al franco suizo, con el consecuente impacto demás de 100% en sus compras e importaciones de insumos y materia prima básicamente.
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"Hoy estamos expuestos a la dureza del mercado internacional. Vivimos un libre mercado, pero jugamos con él", afirma.
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Reducidas inversiones. Para Sandoz la especialización es básica y su enfoque es a largo plazo, así que si concretara nuevas adquisiciones en los próximos años -compra de empresas pequeñas, por ejemplo-, muy probablemente se trate de compañías de los ramos farmacéutico y de nutrición.
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"De aquí al año 2000 nuestra estrategia es concentrarnos en el área en la que sí somos expertos y no participar como los grandes conglomerados que abarcan desde el área automotriz hasta los espaguetis", indica.
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Sandoz invierte anualmente 10% de sus ventas globales en investigación y desarrollo. Y es que tan sólo el lanzamiento de un nuevo producto, anota Schillinger, cuesta más de $200 millones de dólares y se lleva 10 años de trabajo en promedio.
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El corporativo no cuenta en México con gran representación en cuanto a antibióticos porque, pese a que es un subsegmento muy importante en cuanto a volúmenes, no le significa gran rentabilidad en el mercado. En cambio, estudia con detalle otros subsegmentos: cardiovasculares, cerebrales, trasplantes, dermatología y oncología entre otros, para confirmar cuáles funcionan y son fuertes.
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"El objetivo es que alguno de éstos se coloque dentro de los primeros lugares del mercado lo que se logra mediante buenos productos y personal capacitado para vender", asegura Schillinger. La estrategia es conocer poco a poco las sinergias naturales del mercado farmacéutico de un país, para después ingresar con seguridad en él.
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Sus inversiones en México no serán multimillonarias y se dedicarán básicamente a la creación de nuevas unidades o líneas de producción, pero no a la construcción de nuevas plantas.
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"La estrategia Sandoz se concentra en forma y nutrición. Hablamos de productos altamente especializados enfocados al sector privado y hospitalario, por ejemplo la nutrición clínica con bebidas isotónicas para deportistas", explica. Aunque estos productos son caros, representan ahorros millonarios en tratamientos médicos y costos hospitalarios.
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Indica que uno de los medicamentos con mayor mercado es para el tratamiento de la esquizofrenia, enfermedad que reporta un considerable incremento en el número de casos en lo que va de este 1995. Alfonso Izurieta, gerente de -marketing de la línea hospitalaria de la empresa explica a EXPANSIÓN que un millón de mexicanos padecen esquizofrenia, a razón de tres hombres por cada mujer. "En México necesitan del producto de 300,000 a 400,000 pacientes", señala, y añade que lo crítico es que de 10 al 15% no reciben tratamiento adecuado.
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Asimismo, Virginia Escobedo Brito, gerente de producto de -Leponex (nombre comercial del medicamento) afirma que el medicamento evita la hospitalización de los enfermos graves, "con lo que se concluye con un gasto del orden de N$600 nuevos pesos por día, más honorarios del médico y las enfermeras, monto que se multiplica por cuatro estancias al año de 30 días cada una", explica.
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"Los pacientes se reintegran socialmente y pueden trabajar al someterse a un tratamiento largo de entre 10 y 20 años", asegura la doctora.
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Por su parte, el gerente de marketing señala que la producción aumentará este 1995 a 5,500 unidades, en lugar de las 1,500 producidas el año pasado.
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Una crisis diferente. Schillinger admite: "Recibimos un pequeño toque este 19 de diciembre. México tenía un valor muy grande dentro de Grupo Sandoz... En el camino del crecimiento ya hemos tenido proyecciones muy grandes. Esto fue un pequeño -shock y nos va a costar de uno a dos años recuperarnos nosotros y el país", asegura.
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Para el directivo la actual crisis es diferente, principalmente porque antes el país funcionaba como un mercado cerrado y limitado para las importaciones. Añade que los inversionistas mundiales juegan un papel muy importante y que no invertirán donde no tengan la garantía de crecer: "México necesita credibilidad para que el capital mundial llegue. Estoy convencido de que en el país somos más escépticos que los propios extranjeros, y probablemente ellos tienen razón", comenta.
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Si a Sandoz la recesión económica no lo ha hecho sino tambalear, que no caerse, se debe a que su principal cliente es el sector privado, que le representa el 75 % de las ventas totales, además de las grandes dependencias del sector público como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto de Seguridad y Servicio Social para los Trabajadores del Estado (ISSSTE).
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Su ventaja radica en la operación de un sistema de ventas directas a través de cadenas de distribución como Autrey. Además, sus productos altamente especializados le han evitado tener problemas de comercialización y nula competencia.
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Así, Schillinger ratifica su proyecto de crecer en el mercado mexicano, pero a futuro. "El impacto actual es fuerte sobre la rentabilidad, pero sabemos que es temporal. Tenemos un par de años que no serán los mejores, pero no nos alejan de la estrategia global. Para 1997 lo tendremos superado. Este es un periodo de sed..."
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La baja del poder adquisitivo de la población es uno de los principales problemas. De ahí que la baja en ventas de Sandoz sea de 10% en el área farmacéutica y de 50% en el rubro ambiental.
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Pese a la reducción de las ventas en general, la producción farmacéutica se incrementó en la planta de Sandoz, porque en México se está produciendo para exportar a mercados latinoamericanos: Colombia, Ecuador, Perú, entre otros. Asimismo, la compañía "hizo ajustes, pero no despidos", tal como dice Schillinger, ya que "sólo se reemplazarán plazas y no se harán nuevas contrataciones". Si se contemplaba una plantilla de 900 empleados para este año, quedarán al final 800. Es decir, mantendrá su estructura actual.