Sanofi <br>Tiempo de darse a notar

En 1973, un grupo de emprendedores del grupo petrolero francés Elf - Aquitaine, dirigido por el hoy presidente Internacional de la división santé - (salud) de Sanofi, Jean-François de Haeck, decidió incursionar en el mercado - mundial de la salud. El objetivo: investigar y crear productos para ofrecerle - a la población nuevas soluciones terapéuticas.

- Para ello, y debido a los altos costos de la investigación tanto en tiempo - como en dinero, se buscó, en primer lugar, la oportunidad de licenciar - productos ya existentes de otras empresas cuya necesidad principal fuera la - comercialización. De esta manera Sanofi pudo concretar su portafolios inicial - y lanzarse a la aventura.

- Empresa joven, comparada contra compañías como Bayer (cuya célebre Aspirina - tiene ya más de un siglo), la parisina Sanofi está presente hoy en día en - más de 100 países; cuenta con más de 28,000 empleados y puede presumir de - un volumen de ventas por alrededor de $8,000 millones de dólares al año.

- Sus actividades están clasificadas por divisiones: la farmacéutica, que - representa 75% de las ventas totales de la compañía; la de diagnóstico, - encargada de la venta de reactivos para estudios de laboratorio, y la de - belleza, conformada por marcas y empresas internacionales como Oscar de la - Renta, Yves St. Laurent o Yves Rocher.

- La posición tanto geográfica como comercial hicieron de México una - prioridad en los planes de la empresa francesa, por lo que decidió - establecerse para el largo plazo. Pero el país le interesaba también por - razones menos loables: su potencial, desde el punto de vista del número de - pobladores así como la gran diversidad de enfermedades y padecimientos que - aquí se encuentran. Eso convertía a la nación en un mercado con grandes - posibilidades de manejo de líneas de productos... Y en un gran laboratorio.

- A pesar de ello, fue en Brasil donde se construyó la primera planta Sanofi - del subcontinente. En el caso mexicano se optó por adquirir y remodelar una - planta ya existente que pertenecía a Sterling. Las cifras hablan por sí - solas respecto de la decisión estratégica del laboratorio: “Desde el punto - de vista comercial y de demanda –explica Dagoberto Cortés, médico y actual - director general de la filial de Sanofi en México–, el mercado brasileño - es para la empresa y para la industria farmacéutica en general mucho mayor - que el de aquí. Hoy, nuestras ventas anuales en aquel país ascienden a $140 - millones de dólares, contra $60 millones de dólares en México; $30 millones - en Argentina, $18 millones en Colombia, o $9 millones en Chile.”

- Si bien la compañía está presente en una oncena de países de América - Latina, sólo tres de ellos –México, Brasil y Colombia– cuentan con - plantas de producción propias, las cuales abastecen a todo el subcontinente.

- La llegada de Cortés a la dirección de Sanofi México parece indisociable - de la nueva filosofía de la empresa. Además de una renovación exhaustiva de - la planta de producción, Cortés ha pretendido –desde que asumió el puesto - en enero de 1998– cambiar la cultura corporativa de la compañía. Sus - aspiraciones son ambiciosas: hoy en día la empresa ocupa el lugar número 15 - en el ranking mexicano y sólo tiene 2% de participación en el - mercado. Para finales del cada vez más cercano año 2000 pretende situarse - entre las 10 primeras compañías nacionales.

- Sanofi es una empresa cuya principal característica ha sido y es la - multinacionalidad. Sin embargo, se quiere local. La globalización puede ser, - en efecto, el peor enemigo de las necesidades concretas de cualquiera de los - países en los que se encuentra, y en este contexto no es una casualidad que - el nuevo director de la filial nacional sea mexicano.

- “Ahora todas nuestras estrategias están dirigidas a las necesidades - locales –ratifica Cortés–, a las del país en el que estamos. Esto le ha - dado a la compañía una connotación diferente, porque realmente tratamos de - solucionar los problemas de México con los medios que nos ofrece, a través - de estrategias locales: en el terreno de la parasitosis (que todos conocemos - muy bien), la investigación es constante, por ejemplo.”

- - DE SHOPPING
- La estrategia internacional de Sanofi es muy parecida, en términos de - dimensión, a la que elabora para México: para el año 2005 los planes son - pasar del número 24 que ocupa actualmente, a por lo menos el sitio 15 en el - mundo. Esta embestida se articula en dos partes: por un lado, la continuidad - en los productos ya existentes, además de la investigación de nuevos - productos. Por otro, la adquisición de corporativos nacionales e - internacionales.

- Pero no hay que engañarse. Es muy difícil pensar que una necesidad muy - local (del mercado mexicano, por ejemplo) pueda ser satisfecha - específicamente a través de directrices mundiales. Existe un departamento de - investigación internacional en París cuya misión es la de recopilar todas - las necesidades locales, y allí se decide cómo manejar los recursos de la - investigación. Además, Sanofi cotiza en bolsa y sus inversionistas quieren - ver un retorno de capital. “Claro, no podemos satisfacer una necesidad de - sólo cinco millones de habitantes”, se justifica Cortés.

- Como sea, lo cierto es que hay datos que avalan las afirmaciones del - director respecto de su estrategia doble. La reciente adquisición de los - laboratorios Rudefsa, compañía nacional con más de 100 años en el mercado, - da fe de ello. “El objetivo de Sanofi es crecer en los diferentes mercados. - Tenemos un portafolios de productos que está muy dirigido hacia ciertas - clases farmacéuticas, pero hemos querido ganarle tiempo al tiempo y por eso - buscamos a una compañía que tuviera una oferta que pudiera adecuarse en - mayor grado a las necesidades de salud de la población mexicana. Así - elegimos a Rudefsa, una compañía con mucha tradición en México.”

- No adquirieron la planta, pero sí los derechos de comercialización de sus - productos. De esta manera parece haber puesto banderas en áreas en la que - antes no participaba, como pediatría, endocrinología o medicina interna, - situándose, con la adquisición de las nuevas marcas, en alrededor de 85% de - las principales clases terapéuticas del país.

- Ahora el siguiente y no menos importante paso es darse a conocer. La - estrategia tradicional de Sanofi fue, en primer lugar, reposicionar sus - productos. Si bien muchos han oído hablar de la Disprina o de una - crema como Mustela, son raros los que saben quién está detrás de - ellos. Y es que los tiempos han cambiado y el consumidor es cada vez más - exigente. Fenómeno de moda o no, hoy en día le preocupa saber de dónde - viene la pastilla que a duras penas traga cuando es necesario, quién la hace - y qué grado de responsabilidad tiene.

- “Hoy queremos que la gente sepa que somos algo más que una empresa - farmacéutica –dice su director–; lanzamos nuevos productos este año en - materia de hipertensión arterial, contra el riesgo de infarto de miocardio, - contra la celulitis... todo ello con el propósito de crear una - infraestructura que nos permita salir del anonimato. Queremos que se sepa - quiénes somos.”

- - AMÉRICA LATINA, EN FASE CUATRO
- De los $8,000 millones de dólares anuales que recauda en ventas, Sanofi - dedica 17% a la investigación. Un porcentaje importante comparado con el 13% - que en promedio le dedica la industria farmacéutica internacional a ese - rubro. De los 28,000 empleados que forman la plantilla de trabajadores, 3,000 - –más de 10%– están dedicados exclusivamente al desarrollo de nuevos - productos, y trabajan en sendos laboratorios de Sanofi en nueve países. “Para - nosotros es realmente un esfuerzo dedicar a la investigación y el desarrollo - un capital tan elevado, pero ello está de acuerdo con nuestra voluntad de - mejorar la calidad de vida y a nuestros planes de expansión.”

- La investigación propiamente dicha o fase uno, empieza desde el momento en - que se identifica una necesidad. El producto se crea a partir de nuevas - moléculas o de la modificación de moléculas ya existentes, y así va - creciendo poco a poco. En el caso de México, como en toda América Latina, no - existe esta metodología. Sanofi hace investigación fase cuatro, es decir, - investigación una vez que el producto ya ha sido aprobado por las autoridades - sanitarias de la Unión Europea o la FDA estadounidense. “Entonces ya el - producto se maneja en investigación sobre pacientes mexicanos. Porque la - idiosincrasia es muy importante: no se comportan igual un mexicano, un - francés o un chino.”

- Un dato escalofriante: de cada 10,000 proyectos que se generan en - investigación, sólo uno logra salir al mercado. Esto implica que para lanzar - un producto, una compañía necesita invertir, aproximadamente, $50 millones - de dólares al año. Se estima que el punto de equilibrio entre lo que se - gastó en investigación y el retorno de la inversión es de entre cuatro y - cinco años, dependiendo del mismo y del potencial del mercado.

- Pero en un ambiente de inestabilidad financiera las cosas son menos - fáciles. Y la crisis mexicana, por supuesto, trae consecuencias indeseables - para la filial de Sanofi. El poder adquisitivo de la población, no es un - secreto, se ve reducido, al tiempo que la demanda de servicios de salud - aumenta. Los hospitales del gobierno se llenan de gente que antes no recurría - a ellos, y las empresas que lo abastecen –como Sanofi– ven cómo sube la - demanda, pero no necesariamente aumentan las compras.

- Esto, sin embargo, no parece frenar las ambiciones de Cortés: “México - es un experto en manejo de crisis. En los últimos 10 años hemos tenido tres - y hemos salido. Hay confianza y por eso Francia no nos ha retirado el apoyo y - nos está dando la posibilidad de adquirir nuevas compañías y nuevos - productos. La crisis sí nos afecta, pero no provoca miedo. Hemos aprendido a - vivir con ella; es parte de nuestra cultura.”