¡Son personas!
Dos cambios extraordinarios surgieron en el mundo de los negocios, pero la mayoría de nosotros no les prestó mayor atención. Primero, una impresionante cantidad de personas que trabajan para organizaciones ya no son empleados tradicionales.
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Segundo, un creciente número de empresas encomendaron a terceros el manejo de sus relaciones con el personal. Es decir, ya no administran importantes aspectos de la interacción con los individuos que, formalmente, son sus trabajadores.
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Puede decirse que una cosa es que la compañía aproveche en el largo plazo el talento que labora por cuenta propia o que encargue a terceros los aspectos más tediosos de la administración de sus recursos humanos, y otra muy distinta que, entre tanto, olvide que su tarea más importante consiste en formar individuos de talento, lo que es sine qua non de la competencia en la economía del conocimiento. Si al transferir las relaciones con los empleados las corporaciones pierden también su capacidad para desarrollar personal, ciertamente habrán empeñado su alma al diablo.
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Todos los días laborables, la compañía suiza Adecco –uno de los mayores empleadores privados del mundo– coloca alrededor de 700,000 afiliados temporales y de tiempo completo en puestos de oficina, técnicos e industriales con empresas de todo el orbe. La firma es el gigante de la industria de personal temporal, pero sólo tiene una pequeña participación del mercado mundial (totalmente fragmentado). Por ejemplo, únicamente en Estados Unidos hay miles de tales compañías. Todas, en conjunto, colocan a 2.5 millones de individuos diariamente.
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Hace casi 50 años, cuando comenzó esta práctica, las organizaciones del sector proveían trabajadores administrativos de bajo nivel que reemplazaban a los tenedores de libros, recepcionistas, telefonistas, estenógrafas o integrantes del grupo de mecanógrafas cuando se enfermaban o estaban de vacaciones. Actualmente, hay proveedores de personal temporal para trabajos de toda clase, desde el más modesto hasta el del Chief Executive Officer (CEO).
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Un acontecimiento relacionado, pero claramente diferenciado, es el de la organización de empleados profesionales (PEO, por sus siglas en inglés), que fue el negocio de servicio que más creció en Estados Unidos durante los 90. Quienes participan en él administran al personal de sus clientes y se encargan de las tareas de recursos humanos asociadas con el manejo de los trabajadores. Hace apenas 10 años, las PEOs eran prácticamente desconocidas. No obstante, para el año 2000, se convirtieron en las "coempleadoras" de tres millones de oficinistas y trabajadores manuales de la unión americana.
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De hecho, hoy en día existen por lo menos 1,800 de esas firmas; incluso tienen su propia asociación y una publicación mensual.
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Al igual que las agencias de trabajadores temporales, las PEOs aumentaron su alcance durante los últimos años. A finales de los 80, se hacían cargo de la contabilidad de sus clientes, especialmente de la nómina. Pero ahora se pueden encargar de casi cualquier tarea de las áreas de relaciones con el personal y su administración: llevar los registros y asegurarse del cumplimiento de disposiciones legales; contratación, capacitación, asignación de trabajo; ascensos, despidos y suspensiones temporales; así como de los planes y pagos de pensiones.
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En un principio, las PEOs se limitaban a atender las relaciones con los empleados en compañías pequeñas. Pero Exult, tal vez la más conocida (incluso cotiza en Nasdaq), fue diseñada desde el principio para ser la coempleadora de compañías mundiales integrantes de la lista Fortune 500.
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Entre sus clientes se cuentan BP Amoco, Unisys y Tenneco Automotive. Otra PEO, que en un inicio fue concebida para manejar las funciones de la nómina de firmas con menos de 20 empleados, se hará cargo próximamente de la administración de los 120,000 trabajadores de los estados más grandes de la unión americana.
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Tanto la industria de personal temporal como las PEOs están creciendo con rapidez. Adecco se expande a razón de 15% al año. El segundo trimestre de 2000, los ingresos de Exult aumentaron 48%, pues pasaron de $43.5 a $64.3 millones de dólares. En conjunto, esta industria avanza 30% anualmente (es casi un hecho que serán las coempleadoras de 10 millones de trabajadores estadounidenses).
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Tal vez usted se pregunte cómo puede funcionar un gerente cuando no tiene a su cargo las contrataciones, los ascensos ni los despidos del personal de su departamento. Lo mismo le cuestioné a un ejecutivo de alto nivel de BP Amoco, cuyos empleados, entre ellos los principales científicos, son manejados ahora por Exult. Su respuesta fue: "La firma sabe que para conservar el contrato tiene que satisfacerme. Claro, ellos deciden si deben despedir o dar un ascenso a alguien, pero normalmente lo hacen sólo porque lo sugerí, o después de haberme consultado al respecto."
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Es evidente que está sucediendo algo en las relaciones con el personal que no concuerda con lo que todavía dicen los libros de administración y se enseña en las escuelas de negocios. Y, claro está, no coincide con la manera de funcionar de los departamentos de recursos humanos de casi todas las organizaciones.
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Estrangulados por el papeleo
Lo más común es que la contratación tan extendida de los trabajadores temporales se justifique con el argumento de que brindan flexibilidad a los empleadores. Pero muchísimos de ellos trabajan para el mismo patrón durante largo tiempo –a veces año tras año–, de modo que esa explicación no es totalmente satisfactoria. Además, resulta evidente que la elasticidad no explica la aparición de las PEOs. Un motivo más plausible de la generalización de estas tendencias es que ambas hacen posible que, de manera legal, las personas que trabajan para una empresa sean convertidas en "no empleados". Mi parecer es que la fuerza que impulsa el firme crecimiento de los trabajadores temporales, así como la aparición de las PEOs, es la creciente carga que las reglas y los reglamentos constituyen para los contratantes.
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Por sí solo, el costo de éstos amenaza con estrangular a los negocios pequeños. Según la Dirección General de la Pequeña Empresa (SBA, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos, para las organizaciones con menos de 500 empleados, el gasto anual derivado del cumplimiento de los reglamentos gubernamentales, el papeleo requerido por el gobierno y el acatamiento de las disposiciones fiscales ascendió a poco más de $5,000 dólares por trabajador en 1995 (último año para el que se tienen cifras confiables). Esa cantidad representa un cargo adicional de 25% sobre el monto de sueldos, cuidado de la salud, seguros y pensiones. De hecho, se calcula que desde entonces el costo aumentó más de 10%.
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Muchos de estos importes se pueden evitar completamente cuando se usa personal temporal en lugar de trabajadores tradicionales. Esta es la razón por la que actualmente numerosas firmas contratan a su gente con agencias, no obstante que su costo por hora es sustancialmente más alto que el de sueldo y prestaciones del empleado formal de tiempo completo. Otra manera de reducir los gastos derivados de la burocracia consiste en encomendar a terceros las relaciones con el personal. En otras palabras, dejar que un especialista se haga cargo del papeleo. La acumulación de una cantidad suficiente de negocios pequeños para administrar un mínimo de 500 empleados como una sola fuerza de trabajo –precisamente lo que hacen las PEOs– puede reducir 40% los desembolsos en este renglón, según cifras de la SBA.
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Las firmas pequeñas no son las únicas que pueden reducir sustancialmente sus costos de personal si encomiendan a terceros las relaciones respectivas. Un estudio de McKinsey, hecho en 1997, llegó a la conclusión de que una compañía mundial Fortune 500 –en otras palabras, una realmente muy grande– podría disminuir sus gastos en este terreno entre 25% y 33% al contratar con una organización externa el manejo de sus relaciones con los empleados. La investigación llevó a la fundación de Exult un año más tarde.
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El outsourcing de la contratación y vínculos con los trabajadores es una tendencia internacional. Aunque las leyes y los reglamentos laborales varían mucho de país a país, en todo el mundo en desarrollo imponen costos altos a los negocios. Por ejemplo, el mayor mercado de Adecco es Francia; el segundo, Estados Unidos; la compañía está creciendo a un ritmo de 40% anual en Japón. Exult abrió en Escocia un centro de manejo de relaciones con los empleados en 2000, y tiene oficinas en Londres y Ginebra.
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Aún más onerosas que los costos derivados de las normas laborales son las enormes demandas que hacen los reglamentos sobre el tiempo y la atención de los administradores. Entre los años 1980 y 2000, el número de leyes y reglamentos estadounidenses aumentó aproximadamente 60% (pasaron de 38 a 60). Todos éstos requieren gerentes que preparen y presenten múltiples reportes, y amenazan con multas y sanciones por falta de cumplimiento, incluso si la omisión no es intencional. Según SBA, el propietario de una compañía pequeña o mediana invierte hasta una cuarta parte de su tiempo en el papeleo relacionado con el personal.
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Por si todo esto no bastara, está el creciente peligro de los litigios. Entre 1991 y 2000, las demandas por acoso sexual presentadas ante la Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo aumentaron en más del doble: pasaron de 6,900 por año a casi 16,000. Además, por cada caso presentado, 10 o más se resolvieron internamente. Pero todos exigieron cuantiosas horas de investigación y audiencias, al igual que honorarios legales considerables.
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No es de asombrar que los empleadores (en particular las empresas más pequeñas, que constituyen la inmensa mayoría) se quejen amargamente de que no tienen tiempo que dedicar a sus productos y servicios, a los clientes y los mercados, a la calidad y la distribución. Es decir, que no les alcanza la vida para trabajar en los resultados. En vez de ello, tienen que hacerlo en los problemas, en las relaciones con el personal. Ya no entonan la vieja frase que reza: "Las personas son nuestro mayor recurso." En vez de ello, afirman que "la gente es nuestro mayor pasivo". Lo que explica el éxito de las agencias de personal y la aparición de las PEOs es que ambas les permiten a los administradores concentrarse en el negocio.
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La organización fragmentada
Además del deseo de evitar los gastos y las distracciones de los reglamentos, hay otra razón de peso que explica tanto el aumento temporal como la emergencia de las PEOs: la naturaleza del trabajo del conocimiento y, más concretamente, el hecho de que los trabajadores son especializados en alto grado. Casi todas las grandes organizaciones basadas en el paradigma de nuestra época tienen montones de expertos; manejarlos de manera efectiva es un gran desafío.
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No hace mucho tiempo, incluso en los años 50, hasta 90% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos estaba clasificada como "no exenta", subordinados que hacían lo que se les ordenaba. Los "exentos" eran los supervisores que daban las órdenes. Casi todos los empleados eran trabajadores manuales que tenían pocas habilidades y mínima educación. Lo más común era que ejecutaran tareas repetitivas en la oficina o en el taller de la planta. Hoy en día, éstos son menos de una quinta parte de la fuerza laboral. Ahora, los trabajadores del conocimiento constituyen hasta dos quintas partes del rubro, y aunque es posible que tengan un supervisor, no son subordinados. Son asociados. Se supone que ellos son quienes dicen qué hacer en el campo de su experiencia.
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Sobre todo, no son homogéneos: sólo son eficaces cuando están especializados. Ello es particularmente cierto entre el grupo de mayor crecimiento en el conjunto de la fuerza laboral, compuesto por especialistas como los técnicos en reparación de computadoras, asistentes de abogados y programadores de cómputo. El mejor ejemplo es el hospital, en suma, la más compleja organización jamás ideada por el hombre pero, asimismo, durante los últimos 30 o 40 años, una de las industrias de mayor crecimiento en todas las naciones desarrolladas.
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Una de estas instituciones comunitarias de tamaño regular, con 275 o 300 camas, suele disponer de unos 3,000 trabajadores. Cerca de la mitad son empleados del conocimiento de una u otra clase. Dos de estos grupos –enfermeras y especialistas de los departamentos de negocios– son bastante grandes: cada uno está integrado por varios cientos de personas. Por otra parte, hay alrededor de 30 especialistas de paramedicina: terapistas, técnicos de laboratorio, trabajadores en casos psiquiátricos, técnicos en oncología, equipos de gente que preparan a los pacientes para cirugía, personas en la clínica de sueño, técnicos en ultrasonido, especialistas en pacientes cardíacos y muchos, muchos otros.
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Cada uno de estos expertos tiene sus propias reglas y reglamentos, requisitos de educación y procesos de acreditación. No obstante, en un hospital cualquiera, cada especialidad está compuesta por un puñado de personas. Es posible que en un nosocomio de 275 camas no haya más que siete u ocho dietistas. Sin embargo, cada grupo requiere y espera un trato especial, pues necesita contar con alguien en un nivel superior que entienda lo que está haciendo el grupo, qué equipo hace falta, y cuál debiera ser su relación con doctores, enfermeras y oficina de negocios. Asimismo, ninguno de los especialistas tiene oportunidades de progresar; nadie quiere ser el administrador del hospital ni tiene la oportunidad de alcanzar ese puesto.
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Actualmente, pocos negocios cuentan con tantos expertos como los hospitales, pero van para allá. Conozco una cadena de tiendas de departamentos que tiene 15 o 16 especialistas con conocimientos diferenciados –por ejemplo, compradores al detalle, personal de exhibiciones, vendedores e integrantes del grupo de promoción y publicidad– y emplea sólo un puñado de cada clase en una tienda determinada.
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Las compañías no entienden
Las políticas de recursos humanos suponen que casi todas o todas las personas que trabajan para una compañía son sus empleados. Pero, como hemos visto, tal cosa no es verdad: algunas son personal temporal, y otras empleados de las firmas de outsourcing que tienen a su cargo los sistemas de computación o el centro de consultas telefónicas de la empresa. Otros más son trabajadores de tiempo parcial, en edad avanzada, que se jubilaron pero siguen laborando en misiones específicas. Como resultado de esta fragmentación, no queda nadie que controle la organización en su totalidad.
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Las agencias de personal temporal afirman que venden productividad –en otras palabras, que se encargan de la tarea de supervisión normalmente hecha por la organización–, pero no es fácil ver cómo pueden cumplir. El rendimiento de las personas depende no sólo de cómo y dónde son colocadas, sino también de quién los dirige y motiva. La agencia no puede vigilar las dos últimas áreas. Además, la PEO maneja solamente a los empleados formales de su cliente, no necesariamente a trabajadores de tiempo parcial, o bajo contrato temporal.
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Esta falta de supervisión es un verdadero problema. Toda organización tiene que aceptar la responsabilidad administrativa por toda la gente en cuyo desempeño y productividad confía –indistintamente de si son personal temporal, de tiempo parcial, empleados de la empresa misma o enviados de las firmas de outsourcing, de los proveedores o de los distribuidores–. Hay indicios de que vamos en esa dirección.
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Una multinacional europea, fabricante de bienes de consumo, está próxima a deshacerse de su función de administración del personal (de gran tamaño y reputación), que se convertirá en una corporación independiente que actuaría como la PEO de la corporación matriz y sus empleados alrededor del mundo. Asimismo, se encargará de las relaciones con –y el uso de– las personas que no fuesen empleados tradicionales de la organización. Con el tiempo, esta PEO interna se ofrecerá como el coempleador de quienes trabajen para los proveedores y distribuidores de la firma; así como para sus coinversionistas y alianzas, que suman más de 200.
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Se busca gente, no robots
El personal temporal, y en especial las PEOs, dejan en libertad a los gerentes para que se concentren en el negocio más bien que en las disposiciones relativas al empleo, en los reglamentos y en el papeleo. Dedicar hasta una cuarta parte de nuestro tiempo a la burocracia relacionada con los trabajadores es realmente un gasto de recursos valiosos, costosos y escasos. Además, es aburrido, rebaja y corrompe; lo único que tal vez nos enseñe es mayor habilidad en el arte de hacer trampas.
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De manera que las compañías tienen razones en abundancia para intentar eliminar las tareas rutinarias de las relaciones con el personal, ya sea sistematizando la administración interna de sus empleados o encomendándosela a personal temporal o una PEO. Pero es necesario que tengan cuidado de no perjudicar o destruir sus relaciones con la gente. A decir verdad, resulta posible que el mayor beneficio de reducir el papeleo sea obtener más tiempo para dichos vínculos.
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Los ejecutivos tendrán que aprender lo que sabe, desde hace mucho, el jefe eficiente de un departamento de una universidad y el director exitoso de una orquesta sinfónica: la clave de la grandeza radica en buscar el potencial de las personas y en invertir tiempo en desarrollarlo. Edificar una división universitaria sobresaliente exige que se dedique tiempo a los jóvenes recién doctorados y a los profesores adjuntos prometedores, hasta que se distingan en su trabajo. Formar una orquesta excelente demanda que se ensaye una y otra vez el mismo pasaje de la sinfonía hasta que el primer clarinete lo toque tal como lo desea escuchar el director. Este principio es, asimismo, lo que hace exitoso al director de investigaciones de una industria.
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De manera parecida, los líderes de las empresas basadas en el conocimiento tienen que invertir tiempo en los profesionales promisorios: conocerlos realmente y ser conocidos por ellos; instruirlos y escucharlos; hacer que se esfuercen por alcanzar el máximo desempeño y estimularlos. Aunque tales personas no sean empleados tradicionales –léase legales–, con todo, son un recurso de capital para la organización y críticos en su desempeño comercial.
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Las tareas administrativas involucradas en las relaciones con los empleados pueden, y debieran, ser sistematizadas; lo cual quiere decir que serían impersonales. Pero cuando tales vínculos se encomiendan a terceros, los ejecutivos necesitan trabajar en estrecha colaboración con sus contrapartes en las PEOs, para asegurar el desarrollo profesional, motivación, satisfacción y la productividad de los trabajadores del conocimiento de cuyo desempeño dependen sus propios resultados.
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El autor es profesor en la Facultad de Estudios Avanzados de Administración de Claremont University. La traducción es de Julio Galindo U.