Sueños digitales
Digital dream kids. Con esa frase, Sony resume su visión de mercado. Podría pensarse, sin más, que la multinacional conoce bien al ser humano: no importa la edad, todos somos niños. ¿O acaso el espectacular crecimiento de la industria del entretenimiento en todo el mundo no es “la mejor muestra de ello? Las fábricas de sueños.
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¿Qué significa el término para esta multinacional? Nobuyuki -Idei, presidente mundial del consorcio, lo define en el reporte anual a los accionistas como “el concepto que marca la dirección futura de la empresa en el desarrollo de nuevos productos. Pretendemos satisfacer los sueños de consumidores en todo el mundo, cautivados por el potencial de la tecnología digital. Para hacerlo, proveeremos de productos que son únicos y divertidos. Todo nuestro hardware y nuestro software debe estar basado en la premisa de proveer entretenimiento”.
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De ahí que la estrategia fundamental de Sony se base en dos ideas clave: entretenimiento en el hogar y digital. Toda su nueva gama de productos expresa la búsqueda de la convergencia digital con las aplicaciones del entretenimiento. Las marcas hablan por sí solas: Digital Video Disc -(DVD), Digital Cinema Sound (DCS), Handycam Vision, Digital Mavica y Flat Display Trinitron -WEGA, son sin duda las más sobresalientes presentados por los ejecutivos de la compañía en la reciente Conferencia de Editores Latinoamericanos de Sony en Nueva York.
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“Es un Sony.” Para el cuerpo ejecutivo de la firma japonesa la marca es zona sagrada. Y realmente se les llena la boca al hablar de sus flamantes productos de electrónica de consumo y de cómo han ido aterrizando sus “sueños digitales” para conquistar la aldea global. ¿Sabe usted, por ejemplo, cuántos televisores Trinitron se han vendido desde su lanzamiento (1968) hasta la fecha? 150 millones.
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Pero el mundo cambia. Y eso aplica, principalmente, a la industria de los medios y las imágenes. “La televisión –dicen en Sony– también debe cambiar.” De hecho, lo acaba de hacer en medio de la revolución digital de fines de milenio, para entrar de lleno al cada vez más incluyente juego del multimedia. Se trata de la primera televisión con pantalla de cristal plana. En pocas palabras, el adelanto sobre los televisores convencionales tiene que ver con el tubo de imagen -(cathode ray tube), que es virtualmente plano tanto vertical como horizontalmente, lo cual da un campo de visión más amplio y minimiza las reflexiones provenientes de cualquier ángulo. “Menor distorsión, menor reflejo y mejor diseño”, asegura Norio Mashimo, presidente de Sony Latin America. Bautizado como FD Trinitron -WEGA, este producto ya se comercializa en Japón, Europa y algunos países asiáticos.
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¿Y qué cree? Contra lo que dicta la lógica de la tradición mercadotecnia, WEGA llega primero a México y América Latina que a Estados Unidos y Canadá. No es un disparate: la razón se llama Francia 98 y los ejecutivos de Sony saben bien que la fiebre del Mundial de Futbol se extenderá con intensidad desde el río Bravo hasta la Patagonia. Mientras que en esta misma primavera estos televisores de 29, 34 y 38 pulgadas estarán disponibles en el mercado mexicano, los estadounidenses y canadienses deberán esperar hasta fines de otoño.
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LO CONVENCIONAL ES... CONVENCIONAL
-Una buena estrategia de marketing es aquella que hace sentir al consumidor rezagado y culpable por continuar anclado al pasado. Si la revolución digital está triunfando con éxito en la industria del entretenimiento es porque la gente –psicología pura– es movida por motivaciones aspiracionales. Ni más, ni menos.
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Pero la creciente pirámide de dinero en esta industria ha provocado, igualmente, la disputa por el mercado de muchos participantes, que deben invertir grandes recursos en la innovación tecnológica y provocar, con poderosos ganchillos de marketing, a un consumidor ansioso de entretenerse con las nuevas herramientas digitales. Un producto como la cámara Mavica de Sony pretende cumplir con todos esos requisitos, bajo la filosofía corporativa de “crear lo que nunca nadie ha hecho”. Al tratarse de la primera cámara digital en el mercado con un floppy de 3.5 pulgadas, con una extrema facilidad de uso y suficiente nitidez de imagen, la conquista del mundo fue sencilla: 33% del mercado, por arriba de Kodak, Casio y Epson, otros jugadores fundamentales en este flamante sector.
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La Mavica apenas fue lanzada al mercado mexicano, con un magnífico resultado, a decir de Ana Paola Alcalá, jefa de Mercadotecnia de Sony Electrónicos. “Nunca nos imaginamos el impacto que ha tenido. Se ha vendido 200% más de lo que esperábamos y ya estamos listos para masificar el producto.”
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¿Qué significa Latinoamérica para Sony? Mashimo no profundizó demasiado al respecto: “Un mercado muy potencial para el próximo milenio, dado el cada vez más alto nivel de sofisticación de los consumidores, aunado al crecimiento de su poder de compra.” Y si bien en México este último factor no parece lograr desperezarse del terrible impacto del error decembrino de 1994, algo sucede en el país que ha provocado un incremento sustancial en las ventas de la multinacional. En su más reciente ejercicio fiscal (abril 1997-marzo 1998), la compañía sumó ingresos por $220 millones de dólares, 70% más que los obtenidos en el mismo lapso de un año antes.
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Sobre esto habla Koichi Nakamura, presidente y director general de Sony Electrónicos de México. “La industria electrónica, en general, creció 40% en México durante 1997. Nuestro crecimiento fue sustancialmente mayor, por lo que incrementamos nuestra participación de mercado de 26 a 29%.”
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Dado que los estándares del poder adquisitivo de los mexicanos no se movieron con tal ímpetu, Nakamura tuvo que diseñar una serie de estrategias para sumar valiosos puntos de participación. Y no es para menos: después de Brasil, México es el país más importante para la empresa en América Latina, y “en términos del Tratado de Libre Comercio, esta es la zona más importante de la región”.
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INFRAESTRUCTURA, IMAGEN Y PRODUCTOS
-Desde 1995, Sony se ha dedicado a ensanchar su infraestructura de servicio. Actualmente, cuenta con ocho Service Shops (tres de ellos son franquicias) que, sumados a los centros de servicio autorizado, conforman una cadena de 100 establecimientos en México.
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Asimismo, como parte de su estrategia de reforzamiento de imagen ante el consumidor, la empresa ha multiplicado su concepto Sony Shop, con el que pretende estar lo más cerca posible de la clientela. “No me gusta escuchar aquello de que ‘Sony se vende solo’, como dicen los competidores”, confiesa Nakamura.
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De ahí que, junto con el incremento de centros de servicio y puntos exclusivos de venta, Nakamura haya establecido una “fórmula de escaleras” para reforzar las líneas de producto. Antes de la devaluación de 1994 la empresa ofrecía líneas completas, pero después de esa fecha debió replantear su manejo de inventarios. “Hoy, el que domina la logística, domina el mercado. Nuestra operación debe ser muy eficiente: distribución rápida y abastecimiento correcto. Debemos cuidar no tener sobreinventarios.”
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El nombre del juego, para Nakamura, es la utilidad, no la venta. “Sólo así pueden hacerse inversiones de largo plazo en México. Si el nombre del juego fueran las ventas, el margen se haría estrecho y quedaría sólo el corto plazo. Mi fórmula es pensar, por lo menos, a cinco años.”
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En lo que esa visión se traduce es en contar con las líneas apropiadas y exactas para la dimensión y la exigencia del mercado mexicano. El presidente de Sony ejemplifica: “Nuestro equipo de marketing, cauto y astuto, tomó como tendencia de mercado la recuperación económico de 1997 y anticipó un drástico incremento en las ventas de videocámaras y proyectores. Y así fue.”
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Para ello, es fundamental un trato de “iguales” con los distribuidores, que por lo regular son pequeños empresarios mexicanos. Nakamura lo ve de esta forma: “No estamos empujándolos a ellos, sino provocando la demanda de consumidores. El distribuidor es socio y comparte beneficios.”
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¿Arrogancia? ¿Discrepancias culturales? “No –dice el ejecutivo–. Funciona bien la combinación mexicano-japonesa en el management. Respeto mucho la administración familiar mexicana y envidio que ganen dinero de esa forma. Sin embargo, para una empresa multinacional como -Sony, Microsoft, Intel, IBM, HP o Philips, la visión tiene que ser de más largo plazo, con imagen de marca, que es el mayor activo.”
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De ahí que, al final de cuentas, detrás de todas las estrategias del consorcio, la piedra angular debe ser una mercadotecnia “state of the art”. El arte de saber vender.