Urgencia en el cambio
Son muchos los directores generales que en años recientes llegaron a la conclusión de que sus empresas no funcionaban satisfactoriamente. Ello motivó que pusieran en marcha llamativos programas que entrañaban una nueva visión, una dirección y un renovado énfasis en el desempeño financiero. Así por ejemplo, cuando Jürgen Schrempp se hizo cargo de la junta directiva de Daimler-Benz, declaró en público que el -status quo había dejado de ser suficiente: tenía la intención de instituir importantes cambios en la manera en la que se manejaba la compañía y en sus estructuras.
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Es usual que tales tipos de llamados en pro del cambio se reciban con una variedad de respuestas entre los funcionarios de alto nivel. Algunos directivos se aprestan a entrar en acción, pero muchos (por lo general la mayoría) se muestran menos entusiastas porque no ven la necesidad de cambiar o se sienten amenazados por el camino que probablemente tomará el cambio.
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Esto significa que la creación de un sentido de urgencia con respecto al cambio es una tarea clave para el encargado de manejarlo. Pero es un proceso delicado. Aliéntelo con energía y podría hacer que los directivos se precipitaran y cometieran errores, al llegar a la conclusión de que cualquier iniciativa es mejor que no tener ninguna. Puede suceder que provoque una resistencia que se podría haber evitado con un método gradual: presione más de la cuenta y la gente se resistirá. Pero si no la alienta con energía, es muy posible que no suceda nada. El truco está en lograr un equilibrio preciso.
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En la situación de usted, ¿qué tan urgente es la necesidad del cambio? ¿Se encuentra al borde de la crisis? ¿O está en plena crisis? ¿O está recibiendo señales tenues de que tal vez sea necesario implantar un cambio pronto, pero tal necesidad no es indudablemente obvia todavía? Para fijar su pensamiento intente colocar a su compañía o unidad comercial en el sitio donde, según le parezca, debe estar en la “curva crítica” que se muestra en la gráfica.
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Esta curva representa el cambio posible en el desempeño de un negocio (o una parte de un negocio) en el transcurso del tiempo. En un principio, según se ve en el lado izquierdo del diagrama, el negocio se desempeña bien, pero en el transcurso del tiempo se va aplanando y luego comienza a descender a un ritmo cada vez más rápido, hasta que se encuentra en crisis. Este camino no es inevitable (si la anticipación del cambio se administra en forma debida, por ejemplo, no terminará en una situación de reacción al cambio); nada más nos valemos de él como punto de partida para comprender las situaciones de cambio. De modo que la primera pregunta que deben hacerse al administrador del cambio es: ¿En qué sitio de esta curva se encuentra su negocio? ¿Su equipo directivo estaría de acuerdo con el posicionamiento de usted? Las respuestas indican en buena medida la manera en que podría desenvolverse su programa de cambio, al igual que cómo podría proceder para crear un sentido de urgencia.
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Anticipación, reacción y crisis
-Las situaciones de anticipación del cambio se dan cuando el desempeño actual del negocio es bueno y la percepción común del equipo directivo es que probablemente se mantendrá así por algún tiempo. Lo normal, sin embargo, es que el administrador del cambio vea algo que le hace pensar que el desempeño podría disminuir en el futuro en caso de no adoptarse medidas correctivas. Esta inquietud puede ser causada por las acciones de un competidor, modificaciones próximas en el mercado, cambios en los reglamentos gubernamentales, o tal vez el hecho de que los competidores estarán en mejor posición para aprovechar una oportunidad que se aproxima. En las situaciones de anticipación del cambio es frecuente que el administrador del cambio no pueda precisar qué tan grande es la necesidad existente ni la naturaleza exacta del cambio necesario.
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Cuando en una situación de anticipación el administrador del cambio estaba en lo correcto –el desempeño iba a disminuir, pero él no podía hacer nada al respecto–, el negocio terminará por encontrarse en una situación de reacción al cambio. En tales situaciones, es posible que los márgenes se reduzcan gradualmente, las tasas de crecimiento o las participaciones de mercado estén disminuyendo, o tal vez, que los clientes clave estén crecientemente insatisfechos. El deterioro comienza a manifestarse, aunque es gradual; definitivamente, no se trata de una situación de crisis. Es probable que algunos de los directivos del negocio piensen que se necesita un cambio significativo, pero otros no estarán de acuerdo.
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Si los directivos que intentan administrar situaciones de anticipación y de reacción al cambio no han logrado lo que se proponían, la compañía o la unidad comercial se deslizará por la curva y se encontrará en una crisis. La situación financiera será grave, el desempeño en el mercado se habrá deteriorado y, tal vez, sus competidores difundirán entre los clientes la noticia de que usted estará fuera del negocio en poco tiempo. Llegado este punto, su equipo directivo se dará cuenta de que es necesario cambiar. La creación de un sentido de urgencia respecto del cambio será bastante fácil. Deberá usted actuar con rapidez y decisión; pero no obstante las prisas, necesitará adoptar decisiones que resistan el paso del tiempo. Si extirpa el corazón del negocio, y no sólo la grasa, quizá descubra que la recuperación es de corta vida.
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¿De qué manera debería usted administrar cuando la necesidad de cambiar y la naturaleza exacta del cambio requerido son algo imprecisas? El desafío que enfrenta el administrador del cambio es crear urgencia respecto del mismo, pero no excesiva, porque lo que propone tal vez no sea lo que se necesite; lo último que desea es una rápida y extensa ejecución de algo que no tiene sentido.
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No dé instrucciones: haga experimentos
-A finales de los años 80, sir Denys Henderson, el presidente de la junta directiva de ICI, la gigantesca empresa inglesa fabricante de productos químicos, creía que los directivos estaban tan absortos en los asuntos internos que no prestaban la necesaria atención a sus mercados.
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La solución de Henderson fue instituir un proceso de cambio no obligatorio que, posteriormente, fue conocido en los niveles inferiores de la compañía como el método “Roquefort” para la administración del cambio. Esto significaba que los directivos que creyeran que el orientarse más hacia el mercado sería provechoso para el negocio recibirían ayuda y respaldo. Pero los que pensaran que eso no tenía sentido estarían en libertad de continuar las prácticas administrativas ya existentes.
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El doctor Sam Hay, el directivo encargado de poner en práctica la iniciativa de cambio, comenzó por determinar qué directivos se interesarían más en el mensaje de concentración en el mercado.
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Lo hizo mediante un gran programa de comunicaciones internas que describía el método de concentración en el mercado para hacer negocios, y que ofrecía una serie de programas administrativos de concentración en el mercado, a los que invitó a los directivos que parecían estar más dispuestos a “incorporarse al movimiento”.
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Una vez que determinó quiénes eran los potenciales agentes del cambio, el doctor Hay investigó qué ayuda necesitaban para poder orientarse más hacia el mercado; luego, se las dio él mismo, o halló a alguien que pudiera dárselas. Para ello, ofreció durante un tiempo limitado talleres hechos a la medida y servicios gratuitos de consultores competentes.
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Conforme cada una de estas áreas de cultura nueva o “moho azul” (en el léxico del modelo del queso Roquefort) comenzaron a extenderse dentro de la compañía, el doctor Hay halló diversas maneras de unirlas a otras. La herramienta más importante para lograrlo fue una base de datos central, que pronto se convirtió en un depósito muy utilizado de las iniciativas que surgían en toda la compañía en relación con la concentración en el mercado.
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El doctor Hay confiaba en que, aquellos directivos que al principio no se habían sentido atraídos por los principios de la orientación al mercado, se convertirían con el tiempo, cuando vieran el éxito de los que hicieron el cambio. Como dijo, su meta era “hacer crecer cada mancha de azul y, entonces, unirlas entre sí, de manera que a la larga la totalidad de ICI se volviera azul”.
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El modelo del queso Roquefort, ¿es apropiado para usted? Muchos directivos en situaciones de anticipación del cambio lo ven con buenos ojos porque es una mezcla de iniciativas de arriba a abajo y de abajo a arriba. El cambio “se sugiere”, pero no “se fuerza”. Los directivos que adoptan el cambio lo hacen porque tienen una fuerte convicción de que les traerá éxito, y el resultado es que por lo general así lo hace. Por otra parte, el proceso es con frecuencia relativamente lento, así como “irregular”. Si sólo aquellos que de veras no necesitan el cambio no lo adoptan, excelente. Pero es probable que haya otros que deberían cambiar pero no lo hacen, por lo que necesitarán más estímulos de sus superiores.
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El desafío de crear un sentido de urgencia
-Si usted previó de manera correcta la necesidad de un cambio pero no pudo implantarlo, se encontrará en una situación de reacción al cambio. Algunas medidas del desempeño comenzarán a empeorar, ya sea en términos absolutos o en relación con la competencia. Por lo general, el equipo directivo debatirá si se trata solamente de simples reveses temporales y si se requiere o no un cambio verdadero. Como administrador del cambio, la tarea de usted consiste en ponerlo en marcha sobre un frente amplio; no dispone de todo el tiempo del mundo para continuar el debate. En las situaciones de reacción al cambio, la creación de un sentido de urgencia es una tarea crucial, así que el abordarla de manera gradual, como se hace con el método “Roquefort”, no le bastará para lograr su propósito.
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Su primera tarea es destinar qué personas o grupos tendrán el mayor impacto en el éxito de su proceso de cambio. En una situación determinada, tal vez sean los gerentes regionales, un líder obrero, la fuerza de ventas en el campo, y así sucesivamente. No intente convencer a todo el mundo: elija sus blancos con sumo cuidado. Es inevitable que algunos no estarán listos para el cambio. El hecho decirles que el cambio es necesario podría funcionar, aunque muchas veces es necesaria una sacudida más fuerte. Una técnica para crear un sentido de urgencia es crear una “minicrisis”. A continuación, varias sugestiones para lograrlo:
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Haga una declaración pública. Una manera audaz de hacerlo es declarar en un foro público, como las publicaciones de negocios, que se aproxima un importante cambio en su compañía. Recientemente hemos visto a Noboyuki Idei, el nuevo presidente de Sony, valerse de esta técnica, al igual que Gil Amelio, el nuevo director ejecutivo de Apple Computer y, claro está, el antes mencionado Jürgen Schrempp. Estos directores generales están arriesgando sus reputaciones en el logro del cambio. En caso de que existiera alguna duda acerca de su determinación, un anuncio público como estos la eliminará. Es posible que los directivos remisos decidan que tienen una última oportunidad de argumentar que no se necesita un cambio, o lo que ellos han propuesto para avanzar es más sensato que lo usted propone. Si usted es el director, escuche con atención: tal vez estén en lo correcto.
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Altere la rutina. Otra técnica consiste en cambiar un hábito establecido. Un directivo de alto nivel al que se le había dado la tarea de lograr la recuperación de una subsidiaria francesa que estaba en dificultades, llegó a Francia a principios de agosto y se encontró con que todos los integrantes de su nuevo equipo directivo se hallaban en vacaciones. A pesar de sus protestas, les pidió que regresaran al trabajo. Este acto llevaba implícito el mensaje de que considerar que el negocio marchaba normalmente ya no era satisfactorio. El cambio se iniciaría de inmediato.
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Mate una vaca sagrada. Elimine los fondos para investigación asignados a ese viejo proyecto predilecto que no cumple lo esperado, o que no lleva a la compañía en la dirección que debe ir en opinión de usted. Gil Amelio y su nuevo equipo directivo cancelaron el proyecto de desarrollo -Copland, en el que, según se dice, Apple había invertido muchos años de frustraciones y $500 millones de dólares. Acciones como ésta, así como la subsiguiente compra por Amelio de Next Computer por $400 millones de dólares, implican el compromiso y la determinación de realizar un cambio. En ocasiones, basta con la amenaza de tales acciones para despejar el camino para otros cambios, menos espectaculares pero necesarios.
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Despida a un directivo clave, pero remiso. A muchos directivos se les hace sumamente difícil decidir hasta cuándo deben esperar a que un subordinado clave, pero remiso, quiera “subir a bordo”. Tal vez ello se logre con la amenaza de un traslado a un puesto menos importante, pero en caso de que no se pueda lograr de ninguna manera, no le quedará más remedio que despedir a la persona en cuestión. Mirando hacia atrás, casi todos los directivos que optaron por ese camino dicen que deberían haberlo hecho antes.
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No se dé por vencido. La persistencia es muy importante para el directivo cuando administra situaciones de reacción al cambio. Muchas personas pensarán que, si prolongan su resistencia, el superior desaparecerá o se cansará. No lo haga.
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La administración del cambio es compleja; como administrador del cambio, será necesario que varíe sus prioridades, dependiendo de en qué sitio de la curva esté usted. Muchos de los actuales programas de cambio se están iniciando en empresas que se hallan en la fase de reacción al cambio, lo que significa que los directivos estarán en busca de la manera de crear un sentido de urgencia en sus organizaciones. La creación de minicrisis como las sugeridas en el presente artículo puede ser una gran ayuda. Y recuérdelo: la persistencia juega un papel importante. Asegúrese de que todos entiendan claramente que usted no se dará por vencido.
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Este artículo fue traducido por Julio Galindo de -Perspectives for Managers, publicación del Instituto Internacional de Desarrollo Gerencial (IMD), con sede en Lausana Suiza, cuyos derechos exclusivos de producción son propiedad de Expansión, S de RL de CV.