Villacero <br>Metal + banca + maíz

Hay veces que todo se hace con tal de seguir dentro de la jugada económica. - Julio Villarreal, director general ejecutivo de Grupo Villacero, ofrece una - explicación de las causas que obligaron a su empresa a modificar su forma de - operar. El nuevo rumbo de la economía emprendido en el anterior sexenio - presidencial obligó a esta firma a incursionar en giros distintos de su - quehacer original.

- A este directivo, que entró a la compañía en 1970, le ha tocado cimentar - el negocio que iniciara su padre Juan Pablo Villarreal, así como diseñar el - nuevo perfil del consorcio que actualmente participa en los sectores - siderúrgico, agroindustrial, financiero e inmobiliario.

- Más de 11,000 personas conforman la planta laboral de esta compañía - regiomontana que hoy tiene subsidiarias en Estados Unidos y Centroamérica, - operaciones que el año pasado participaron con 20% de las ventas totales, es - decir, $1,000 millones de dólares.

- La diversificación empezó en 1989, cuando la empresa incursionó en el - ramo financiero al participar en operaciones de almacenamiento, factoraje y - arrendamiento. Un año después, los Villarreal empezaron a producir harina de - maíz y para 1992 ya tenían operaciones en otros países. Una vez dado el - primer paso, el grupo se ha dedicado a fabricar productos de mayor valor - agregado para competir dentro y fuera de México. El directivo asegura que de - aquí a cinco años, Villacero será una empresa consolidada en los ramos que - actualmente maneja, y hacia este objetivo están dirigidas las inversiones. El - grupo cerró 1997 con una inyección de recursos de $200 millones de dólares - –$170 millones correspondieron a la división siderúrgica– y para este - año planea ejercer $160 millones de dólares.

- En México, esta empresa es la tercera más importante en producto terminado - de acero y ocupa el primer lugar en los segmentos de alambrón y varilla - corrugada. Villarreal señala que experimentaron un cambio radical a partir de - noviembre de 1991, con la adquisición de Siderúrgica Lázaro Cárdenas-Las - Truchas (Sicartsa), porque significó entrar de lleno a las grandes ligas de la - industria siderúrgica mundial.

- Antes de comprarla, hicieron diversos estudios y se dieron cuenta que el - sector público había desarrollado una serie de acciones para hacer más - eficiente la planta, misma que después vendería en $192 millones de dólares. - “El gobierno fue muy responsable... esto ayudó mucho a que rápidamente se - le diera la vuelta a la empresa para producir 50% más”, afirma Villarreal.

- La reconversión se hizo con base en un programa que había sido diseñado - previamente. “Nosotros le seguimos adelante y lo perfeccionamos en la - práctica –extiende–; creo fue una labor de dos partes, los que vendieron y - los que compramos. Tomamos el toro por los cuernos y lo sacamos adelante.”

- Uno de los aspectos positivos de Sicartsa es que se planeó para hacer - varilla y alambrón. Y eso es precisamente lo que hoy hace. Villarreal no es - tacaño con los reconocimientos al gobierno y elogia la estrategia de - financiamiento: “El gobierno, en su momento, capitalizó las deudas que no - provenían de su operación normal y eso hizo que la empresa siguiera con un - apalancamiento adecuado.”

- Esta siderúrgica tiene siete plantas, incluyendo las minas: se trata de una - organización totalmente integrada. Actualmente produce 1.5 millones de - toneladas de acero líquido y la idea es llegar a 2.35 millones de toneladas en - 1999, aprovechando la capacidad de un horno nuevo que empezó a operar el 28 de - mayo pasado. Sus reservas minerales se están prolongando alrededor de 15 años - porque la tecnología moderna permite utilizar chatarra o arrabios (briquetas - de mineral) que la empresa importará en virtud de que el precio del acero en - el mercado internacional está a la baja. De la producción total, 20% se hace - a partir de chatarra, pero la idea es aumentar esta proporción a 45% en 1999.

- - ASIA NO PREOCUPA
- - Sicartsa tiene presencia en 19 países de Europa, Asia, Australia y - América Latina, además de Estados Unidos y Canadá. Villarreal asegura que - hasta ahora no ha sufrido por el descenso de los precios de exportación porque - ha seguido una estrategia comercial basada en el contacto directo con empresas - similares de otros países.

- “Si un producto se va a vender en Singapur o en Corea –dice–, tenemos - que estar segurísimos de que en efecto irá para allá, porque de repente - llega gente que lo compra, que lo puede pagar $5 dólares más caro pero lo - desvía para otro lugar. Eso nos pegará en otro lugar porque bajan los - precios.”

- El esquema establece que el producto salga de la planta de Lázaro - Cárdenas, Michoacán, y vaya directamente al barco que lo llevará a otro - país. “Este es un valor agregado que muy pocos vieron hace siete años, - cuando compramos Sicartsa”, expresa el directivo. Hablando en términos de - costo de transporte por tonelada, su producto está a $10 dólares hasta - Vancouver, $15 dólares a Chile, $19 dólares a Singapur, por ejemplo. Afirma - que quienes producen en Monterrey o en Monclova tienen que pagar $35 dólares - por tonelada para embarcar su producto desde Tampico o Brownsville, sin tomar - en cuenta el desperdicio de los materiales que se oxidan en los puertos por los - retrasos en la llegada de los barcos.

- Obviamente, la crisis asiática no podía quedar fuera del tema. Villarreal - sostiene que hasta ahora no han tenido efectos negativos en cuanto a - producción, “y tampoco hemos visto afectado nuestro nivel financiero”. Lo - importante, dice, es que los productores nacionales no se queden fuera de los - niveles de sobre y subvaluación que debe tener México con respecto a las - demás naciones que participan en el ramo siderúrgico.

- “Si los demás países tienen una política económica más agresiva que - la de México, más proteccionista... eso puede dejar en desventaja a nuestros - productos, porque aunque seamos muy eficientes el valor dólar-peso nos saca - del mercado. El único problema que puede tener la empresa mexicana en el mundo - es la política económica que el país siga.”

- Villarreal conserva la calma ante los posibles efectos de los múltiples - recortes presupuestales de la Secretaría de Hacienda; enfatiza que ya no puede - haber una reducción significativa del consumo interno. Afirma que el problema - crítico se presentó entre 1994 y 1996. “Para nosotros una baja - significativa en la construcción es muy pequeña porque ya no puede bajar - más, estamos dentro de los mínimos”. Incluso, considera que las - exportaciones de su negocio siderúrgico, que en 1997 representaron 30% de la - producción, bajarán este año a 25% debido a la reactivación del mercado - interno.

- Esta visión coincide con un análisis publicado por la revista Acero Steel, - North American Steel Journal, donde Arturo Espinosa, analista de Acciones y - Valores, dice que la demanda de acero en México deberá aumentar de 10 a 15% - para ubicar el consumo nacional en 10 millones de toneladas. En la misma - publicación, Anthony Carpet, vicepresidente del Departamento de Investigación - de Inversiones de Goldman Sachs, señala que la correduría había asumido que - la demanda mundial de acero aumentaría 2.7% en 1998, pero ahora la expectativa - es de sólo 1.3% debido a la crisis asiática. Asegura que los precios - continuarán bajando, pero al mismo tiempo aclara que México no resentirá - tanto esta situación por la fortaleza de su economía.

- Villarreal explica que a pesar de los tropiezos que ha tenido el país desde - 1994, no ha cesado la inyección de capitales destinados a la industria - siderúrgica. De hecho, Sicartsa concluirá en el año 2000 una inversión de - $600 millones de dólares para aumentar la capacidad de producción. Además, - está trabajando para dar mayor valor agregado a sus productos a través de la - industrialización. A manera de ejemplo, señala que actualmente producen - alambrón, pero en el futuro quieren hacer alambre para llantas o alambre para - cable de resistencia eléctrica. La idea es ofrecer al mercado una mezcla más - rica de productos.

- - TAMBIÉN BANQUERO...
- - Villarreal y sus socios de Grupo Villacero formaron Afirme Grupo Financiero - en 1993 para ofrecer los servicios de factoraje, arrendamiento y - almacenamiento. Un año después se lanzaron a la compra del Banco Obrero, que - hoy opera con el nombre de Banca Afirme. Como presidente del consejo, el - directivo tiene una visión muy clara de esta institución financiera: es un - banco regional para Nuevo León, Tamaulipas, Coahuila, Michoacán, Jalisco y - Distrito Federal, con un enfoque sectorial para atender las necesidades del - ramo siderúrgico, de los transportistas y de la agroindustria. En cuanto a - mercado, el objetivo es ofrecer servicio a los empresarios y ahorradores que se - ubican en las categorías de pequeños y medianos.

- Afirme Grupo Financiero pagó $78 millones de pesos por las sucursales, la - captación y las tarjetas de crédito que tenía Banco Obrero. “Al tener eso, - ampliamos nuestra cobertura a 18 ciudades con 29 centros de negocios, más los - que vamos a abrir”, dice el directivo.

- De 1996 a 1997 los activos del grupo se cuadruplicaron, los recursos humanos - crecieron más de 375% y el número de clientes en cartera comercial aumentó - más de 160%. En volumen de captación, Banca Afirme ocupa el lugar 14 del - sistema bancario nacional y el tercero entre los bancos de reciente creación.

- Aunque la institución no resultó afectada por los problemas de cartera - vencida que padecen otros bancos –de hecho no tiene un solo peso en el - Fobaproa–, el directivo señala que no están satisfechos con lo que han - logrado. Sin embargo, está consciente de que lo que tienen es lo mejor que - pudieron conseguir, considerando que el sector financiero de México está - pasando por su etapa más crítica.

- Para este empresario y banquero, la historia de los bancos mexicanos está - llena de errores tanto del sector público como del privado, y ahora lo más - importante es destrabar la crisis del Fobaproa. Desde su punto de vista no hay - mucho que analizar, pero está muy claro que las deudas no pagadas a las - instituciones financieras deberán convertirse en deuda pública, como ha - sucedido en otros países. “Simplemente no hay otra opción.”

- Banca Afirme cerró 1997 con una pérdida contable de más de $16.7 millones - de pesos debido a la aplicación de las disposiciones contables del US GAAP que - entraron en vigor en enero de ese año y a los gastos no recurrentes, que - sumaron $19 millones de pesos. Estas erogaciones se derivaron de los gastos - complementarios que implicó la compra de la red de 25 sucursales del Banco - Obrero.

- - ...Y AGROINDUSTRIAL
- - El grupo incursionó en el sector agroindustrial a raíz de la adquisición - de una unidad industrial de Conasupo que incluía una planta de harina de - maíz, una de harina de trigo y otra de alimentos balanceados. En total tenían - una capacidad de producción de 358,000 toneladas anuales.

- Estos negocios están concentrados en Agroinsa, que domina 25% del mercado - regional de harina de maíz y 7% del nacional. Con la recesión de 1995 fue - necesario posponer los proyectos de crecimiento de la división, pero - recientemente arrancó operaciones una nueva planta en Villagrán, Guanajuato, - que según Villarreal es la más moderna del ramo. En una primera etapa - producirá 86,000 toneladas anuales y la idea es llegar a 114,000 en el año - 2000. Además, este año inicia la construcción de la línea de producción de - grits, una materia prima para la industria de cereales, cerveza y botanas. El - proyecto representa una inversión de $3 millones de dólares y de acuerdo con - lo programado, la producción será de 36,000 toneladas anuales.

- “Nos hemos quedado retrasados en el crecimiento que ha tenido la harina de - maíz –dice Villarreal–. No tenemos los niveles de capacidad de producción - de nuestros competidores, lo cual nos impide atacar más mercado”. Con - respecto a la harina de trigo, su participación regional se ubica en 28% y por - ahora no es posible hablar de crecimiento porque están enfrentando una etapa - de sobreoferta. En el negocio de alimentos balanceados la situación tampoco es - fácil, ya que la integración de los engordadores ha dificultado el - desplazamiento de los productos de Agroinsa, así que la empresa se ha visto - obligada a ofrecer el servicio de maquila.

- En términos de producción real anual, las cifras se ubican en 114,000 - toneladas de maíz, 100,000 toneladas de trigo y 50,000 toneladas de productos - balanceados, aunque en este último caso la capacidad es de 144,000. El - problema, dice el directivo, es que se trata de una industria muy dañada. Las - condiciones económicas de los últimos tres años definitivamente no han sido - propicias para fomentar la inversión, pero ahora la División Agroindustrial - de Villacero tiene ambiciosos planes para los próximos cinco años, ya que - construirá cinco plantas productoras de harina de maíz para tener una - capacidad instalada total de 690,000 toneladas anuales. Esto es adicional a la - capacidad de 230,000 toneladas anuales que tienen las plantas de harina de - trigo, alimentos balanceados y grits. También está el proyecto de aumentar la - participación en Estados Unidos a través de la construcción o adquisición - de tres nuevas plantas productoras de harina de trigo y de maíz.

- Villarreal explica que a través de los centros de acopio que tienen en - Tamaulipas, Jalisco, Michoacán y Sinaloa captan 100% de su materia prima. “Tenemos - un sistema de abastecimiento integrado con camiones propios, sistema logístico - que nos permite ir a comprar directamente al agricultor en la zona donde él - vende.” Para asegurar el abasto y mantener la calidad del producto, ofrecen - asesoría técnica y financiera a los productores. “Es un mercado difícil - que requiere mucha creatividad por parte de los agricultores y del - transportista”, resume este directivo quien, por lo visto, no descarta - opciones de negocio a futuro, aunque éstas no garanticen un pronto retorno de - la inversión. La apuesta parece ser el paso seguro, no el trote fugaz.