¿A cuanto cotiza un cliente?

En los últimos años, el “cortoplazismo” ha sido el fantasma recurrente del mundo corporativo. Con la presión permanente de los accionistas –que quieren resultados contundentes cada trimestre–, los ejecutivos de las empresas encuentran cada vez más difícil llevar a buen término una estrategia de gestión de largo plazo.

- Los resultados de esa presión son, en cierta manera, los escándalos empresariales. Desde el de Enron con sus trivialidades en los números hasta la salida apresurada de Citigroup de Japón el año pasado.

- Los que creen tener la respuesta al dilema de cumplir y no fallar, son Don Peppers y Martha Rogers, los consultores estadounidenses que han creado y enarbolado la bandera de la gestión de las relaciones con clientes (el famoso customers relationship management, o CRM como se lo conoce en el mundo de la mercadotecnia).

- La idea es bastante simple y está esbozada en el libro que están a punto de publicar en Estados Unidos. Peppers y Rogers quieren introducir una nueva medición denominada “retorno hacia el cliente”, un valor que las compañías podrían reportar junto con sus resultados financieros.

- Al darle un valor de por vida a sus clientes, sostiene el libro, las compañías pueden no sólo calcular cómo está funcionando todo en este momento (desde la mercadotecnia hasta el desarrollo de un producto), sino también pueden estimar cuáles son sus perspectivas a largo plazo. Y al poder brindar esta información a sus accionistas, las empresas logran el permiso para invertir en relaciones con clientes a pesar de que podría ser un costo en las ganancias a corto plazo.

- La idea es convincente pero la dificultad está en cómo hacer estos cálculos. Al ser un concepto nuevo, no existen los estudios de casos a los cuales se pueda recurrir.

- Pero Don Peppers hace un breve intento de cálculo usando el ejemplo de la compañía estadounidense de telecomunicaciones Sprint Wireless. Durante el primer trimestre de 2005, la empresa obtuvo 22% más de clientes en relación con el mismo periodo del año anterior, llevando su número de usuarios a 26 millones. También redujo su tasa de cancelación de suscripciones de servicios de 2.9% a 2.5%. Tomando en cuenta las ganancias promedio de Sprint por usuario (aproximadamente unos $61 dólares) y su margen operativo de 13%, y unos pocos factores más, y Don Peppers considera que la compañía sumó aproximadamente $2,000 millones de dólares en “ valor de cliente” durante el año pasado.

- No obstante, puede ser difícil establecer un estándar para este tipo de cálculos. La tasa de cancelación de suscripciones y el número de clientes podría ser una medición apropiada para las compañías de telefonía celular, pero no para los vendedores minoristas o bancos. Por esta razón, Peppers está a favor de la utilización de cualquier tipo de datos existentes para transmitirlos en forma consistente y que brinden los resultados más útiles.

- Es justo, pero la idea del retorno por cliente también confía en que las tendencias actuales de consumo del cliente seguirán siendo las mismas en el futuro. Sin embargo, si se ganan nuevos clientes a través de un recorte de precios por única vez, por ejemplo, podrían resultar ser menos leales. También podrían verse afectados por nuevas leyes, o un sobresalto en su salud, o algunos empleados pocos serviciales, o cualquier otro tipo de factores.

- Aun así, sostiene Peppers, existe la misma incertidumbre para cualquier tipo de proyección. Además, agrega, el eje del cálculo no es realmente el tema central: “la idea de este estudio es dar a las compañías permiso para pensar en este tema”, dice.

- En especial, Rogers y Peppers adhieren a la idea de que el cuidado de los clientes (de los ya existentes así como de los nuevos) es la clave para la prosperidad de la compañía a largo plazo.

- Esta es una lección que bien podrían aprender las compañías de telefonía celular, famosas por comprar a sus nuevos clientes con tarifas bajas y dejar a sus antiguos clientes con sus tarifas anteriores. Una estrategia no muy buena para la rentabilidad a largo plazo, dice Peppers.

- Al llegar a este punto, su argumento se acerca peligrosamente al discurso estándar de la mercadotecnia, sobre la necesidad de tratar bien al cliente. Pero una comparación más justa sería con el desarrollo de cálculos de riesgo en las compañías de servicios financieros.

- Tal como sucede con las relaciones con los clientes, el riesgo es en realidad un concepto amorfo que incluye de todo, desde el medio ambiente hasta el riesgo de un empleado hostil. Sin embargo, esto no ha desalentado a los bancos a hacer cálculos de riesgos cada vez más complejos, usando varias metodologías, para guiar sus estrategias.

- A partir de estas estimaciones individuales, ha surgido el suficiente consenso como para que el cálculo de riesgo se haya transformado en la base de los lineamientos de la adecuación del capital internacional para las compañías de servicios financieros, que el Banco para los Acuerdo Internacionales (Bank for Internacional Settements) introducirá en algún momento del año que viene.

- La esperanza de Don Peppers es que el retorno sobre el cliente (frase que él y Martha Rogers han lanzado al mercado) a la larga se transformará en un concepto igualmente contundente.

- Si su nuevo libro logra producir el impacto suficiente, entonces sí existirán las esperanzas de que los vendedores minoristas, las compañías de telecomunicaciones y las empresas de servicios financieros vean las ventajas de este tipo de cálculo tan novedoso.

- Y una vez que un número suficiente de ellos lo hagan, entonces los analistas y los accionistas comenzarán a demandar estas cifras y habrá surgido un estándar de la industria en su conjunto. Todo está pendiente a si los jefes de las compañías encuentran que esta nueva medición es un método lo suficientemente útil como para contrarrestar las presiones a corto plazo de los mercados.