¿Cliente? ¿Qué es eso?
En los primeros ocho días de 1991, la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) recibió 81,711 quejas y denuncias contra Teléfonos de México, cifra seis veces mayor que la registrada en todo 1999. “Éramos la única empresa, no había otra opción para el usuario, y eso no inspiraba para dar un mayor esfuerzo”, reconoce Francisco Hernández Juárez, líder del sindicato de telefonistas.
- Desde 1991, Isidoro Ambé, un hombre de sonrisa fácil, es el encargado de mejorar la cara de la compañía, como director comercial. Para crear un departamento de atención al cliente, contó con unas 6,000 empleadas. Después dividió el área comercial en 10, según las regiones del país, “para estar más cerca de las necesidades de los clientes”. Antes “todo giraba alrededor de Parque Vía 190 (domicilio de las oficinas centrales de Telmex)”, explica Ambé.
- Lo que siguió fue preparar una mayor oferta de servicios para las grandes empresas mexicanas. Aunque antes de la entrada de la competencia en larga distancia, los usuarios residenciales no tenían más opciones, los corporativos ya habían encontrado una salida para no tener que lidiar con la ineficacia de Telmex: desarrollar redes de comunicación interna. Desviaban recursos que podrían haber usado en su actividad, pero era preferible a depender de una compañía que no podía atenderlas.
- Entre 1993 y 1994, Telmex lanzó el servicio Solución Integral (SI), que va desde la detección de necesidades específicas de una industria hasta la consultoría para resolver los problemas que pueden surgir. La oferta también incluye las redes Uninet y VP Net, para transmisión de datos y voz. En poco tiempo, Telmex ganó su primera licitación internacional, para atender la sección mexicana de Sabre, una red de agencias de viaje que en el país incluye 1,500 empresas. Después convenció a otros corporativos de que sustituyeran sus redes particulares con las de Telmex.
- Según Ambé, en 1997, se demostró que la estrategia de generar una relación cercana con los corporativos había sido la correcta, porque gran parte de las empresas prefirieron quedarse con Telmex. Otro indicador del éxito de la estrategia es el tráfico de datos, que según un reporte de JP Morgan ya representa 18% de los ingresos de larga distancia nacional.
- La tarea de conquistar al usuario residencial ha sido más difícil. Jaime Chico Pardo subraya que cuando Telmex fue privatizada, las oficinas de atención al cliente eran “como las de una delegación política: sucias, con largas filas, falta de atención y de cultura de servicio”. El área comercial puso un número de atención a clientes y convirtió las oficinas en “tiendas Telmex”, de las que ahora tiene 360.
- Para asegurar su liderazgo en servicio local, la compañía ha tomado la delantera en el lanzamiento de productos, incluso en mercados marginales. Es el caso de los Ladafon, una especie de teléfono público compartido que recibe llamadas y puede usarse con una tarjeta prepagada con precio que parte de los $30 pesos. “La gente está muy agradecida”, asegura Ambé. Claro, hasta ahora, esa es todavía su única opción para conseguir un teléfono. Pero esta situación puede cambiar con la oferta de Unefon, telefonía inalámbrica para mercados de bajos ingresos alejados de las redes de Telmex, y de Axtel –respaldada por Bell Canadá-, que se ha orientado al mercado corporativo y ha logrado que algunos clientes dejen a Telmex. Sin embargo, Rogelio Urrutia, analista de Santander, duda que sus números vayan a ser significativos. En cambio, pronostica que los mercados más jugosos estarán en telefonía celular y en transmisión de datos. En ambos, Telmex enfrentará una competencia aún más aguerrida.