¿Por qué no cambia la gente?

A todo director o gerente le resulta familiar el trabajador que simplemente no cambia su modo de ser. En ocasiones se puede ver con claridad la razón de que sienta temor a una modificación en el organigrama, a la necesidad de adquirir nuevas habilidades, al estrés por unirse a un nuevo equipo, a la mudanza de horario u oficinas. En otros casos, tal resistencia es mucho menos comprensible. El colaborador tiene los conocimientos y las habilidades para interactuar fácilmente, muestra su enorme dedicación a la compañía, respalda la innovación de todo corazón y, sin embargo, inexplicablemente, hace nada.

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¿Qué sucede? Como psicólogos organizacionales atestiguamos tal dinámica –literalmente– cientos de veces. Nuestras investigaciones y análisis nos llevaron a una conclusión sorprendente, aunque tan simple que resulta engañosa. La resistencia al cambio no indica oposición, ni es meramente un resultado de la inercia. En vez de ello muchas personas, a pesar de que su compromiso con el cambio es sincero, de manera inconsciente aplican energía productiva a un "compromiso contrario", que está oculto.

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Cuando un gerente o director descubre este tipo de conducta en un empleado, de repente el comportamiento que parecía irracional e ineficaz se muestra asombrosamente sensato y magistral, pero desgraciadamente favorable a una meta que es distinta a la de la organización o carrera del colaborador. Por ejemplo, usted advierte que el jefe de un proyecto ya no desempeña sus funciones con la energía acostumbrada. Es más, hasta evita las tareas más difíciles. También encuentra que la persona se resiste a colaborar, a pesar de su apasionada entrega al trabajo en equipo, porque está igualmente comprometida en rehuir el conflicto inherente a toda ambiciosa actividad en grupo.

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A decir verdad hay gente que prefiere no interrumpir su inmunidad al cambio y, en vez de ello, opta por continuar la infructuosa lucha contra sus compromisos contrarios. Como gerente es necesario que guíe a sus colaboradores con sensibilidad y comprensión. Para que éstos participen en la introspección sincera y en la divulgación franca tienen que persuadirse de que sus revelaciones no se usarán contra ellos. El único objeto de esta exploración es ayudarlos a que se hagan más eficaces, no encontrar fallas en su trabajo o carácter.

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Es posible que si ayuda a su personal a desenterrar y enfrentar sus más íntimas suposiciones sienta a veces que está desempeñando el papel de un psicólogo. Pero, en cierto sentido, los gerentes tienen ese papel. Después de todo, auxiliar a las personas a superar sus limitaciones para que logren mejores resultados en el trabajo es una tarea medular de la administración efectiva.

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Tapar el sol con un dedo

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Los compromisos contrarios hacen que algunos empleados valiosos se comporten de maneras al parecer inexplicables e irremediables, lo cual produce gran frustración a los directivos. Tomemos el caso de John, un talentoso gerente de una compañía de software (al igual que todos los ejemplos que figuran en este artículo, el de sus experiencias es verdadero, aunque alteramos varios detalles con el fin de que no sea posible determinar su procedencia).

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Este hombre creía firmemente en la comunicación franca y valoraba las relaciones de trabajo estrechas; con todo, su mordaz sentido del humor mantenía algo alejados a sus colegas. Aunque quería ascender en la corporación, su estilo personal se lo impedía. Una y otra vez fue aconsejado sobre ese comportamiento, y convenía rápidamente en que necesitaba cambiar la manera de interactuar con las otras personas de la firma. Pero siempre volvía a sus viejas costumbres. Su jefe se preguntaba por qué se empeñaba en sobotear su progreso.

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Da la casualidad de que John era una persona de raza negra que formaba parte de un grupo de ejecutivos en el que, excepto él, todos eran blancos. Cuando hizo un ejercicio diseñado para ayudarlo a desenterrar sus compromisos contrarios descubrió algo sorprendente sobre sí mismo. Muy en su interior, creía que si se integraba muy bien en su equipo, tal cosa amenazaría su sentido de lealtad hacia su propio grupo racial. El acercarse demasiado al conjunto mayoritario lo hacía sentirse muy incómodo, como si se estuviera convirtiendo en "uno de ellos", traicionando a su familia y amigos.

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Así que cuando los demás adoptaban sus ideas y sugerencias, destruía tal apoyo con base en sarcasmos; con lo que de manera inevitable (y eficaz) quedaba otra vez en los márgenes, donde se sentía más a gusto. En pocas palabras: aunque estaba genuinamente comprometido a trabajar bien con sus colegas, tenía el compromiso contrario, igualmente poderoso, de mantener su distancia.

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Consideremos también el caso de una gerente, a la que llamaremos Helen: una estrella en ascenso en una gran compañía manufacturera. Se le había asignado la responsabilidad de acelerar la producción del producto más popular de la firma, pero nada más daba vueltas sobre sí misma. Cuando Andrew, su jefe, se dio cuenta de que sólo faltaban dos meses para que venciera un plazo importante y de que ella no había presentado ni siquiera un reporte sobre los adelantos, la citó a una junta para discutir el proyecto.

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Ella admitió que estaba muy atrasada con respecto al calendario de trabajo, reconociendo que le había dado largas a la organización del equipo. Al mismo tiempo mostró el compromiso genuino de hacer que el proyecto fuera exitoso. Los dos juntos idearon un plan detallado para cambiar de dirección y su superior dio por hecho que el problema estaba resuelto. Tres semanas después de la reunión, la ejecutiva todavía no había puesto en marcha a la gente.

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¿Por qué razón no pudo modificar su comportamiento? Después de un intenso autoexamen, hecho como parte de un taller con varios de sus colegas, llegó a una conclusión inesperada: aunque deseaba verdaderamente el éxito, al mismo tiempo tenía el compromiso, no reconocido, de mantener una posición subordinada con respecto a Andrew.

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En lo profundo de su ser la preocupaba que, si tenía buenos resultados en su nuevo papel –uno que la emocionaba y que estaba ansiosa de emprender–, dejaría de ser su subordinada para convertirse en su igual. Tenía dudas de que su jefe estuviera preparado para el sesgo que tomaría la relación. Peor aún, un ascenso significaría que, en última instancia, sería ella –y no su superior– quien tendría que rendir cuentas sobre los resultados de su propio trabajo; y temía no estar a la altura de la tarea.

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Estas historias arrojan cierta luz sobre la naturaleza de la inmunidad al cambio . Las discrepancias entre lo que estos empleados decían acerca de su trabajo y sus acciones, no reflejan hipocresía ni una renuencia inexpresada a cambiar, sino el efecto paralizador de compromisos contrarios. Cualquier gerente que pretenda ayudar a John a comunicarse más eficazmente o que apoye a Helen a llevar adelante su proyecto, sin antes haber comprendido que cada uno lucha inconscientemente por una agenda opuesta, actúa como quien intenta tapar el sol con un dedo.

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Cómo hacer el diagnóstico

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Los compromisos contrarios no le resultan penosos solamente al jefe. En el lado de los subalternos son, además, causa de frustración. Sucede con frecuencia que las personas que tienen las mejores intenciones se echen encima, sin tener conciencia de ello, tareas propias de un mártir. Casi siempre les alivia tremendamente descubrir por qué se sienten como si estuvieran empujando una roca hasta lo alto de una colina, desde donde vuelve a rodar hacia la base. Aunque el poner al descubierto la existencia de un compromiso contrario puede dar lugar a toda una serie de nuevas preocupaciones, con frecuencia el hallazgo ofrece la esperanza de que por fin se podrá alcanzar el compromiso primordial y declarado.

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Con base en la experiencia de los últimos 15 años con administradores de diversas compañías, desarrollamos un proceso en tres etapas para ayudar a las organizaciones a determinar qué es lo que se interpone en el camino del cambio. Primera: los gerentes guían a los empleados a través de un conjunto de preguntas diseñadas con el fin de poner al descubierto los compromisos contrarios. Segunda: los colaboradores los estudian para determinar las suposiciones medulares subyacentes. Tercera: comienzan el proceso de cambiar su comportamiento.

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Ahora describiremos brevemente esta dinámica, pero es importante que tome nota de que cada paso llevará tiempo. Nada más poner al descubierto el conflicto requerirá dos o tres horas, por lo menos, debido a que las personas necesitan reflexionar acerca de cada pregunta y el significado de sus respuestas. Desafiar los compromisos contrarios y avanzar hacia la superación de la inmunidad al cambio es un proceso que requiere días, semanas o incluso meses para desarrollarse. Pero el hecho de sacar aquéllos a la luz suele tener un efecto notable sobre las decisiones y actos de las personas.

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Descubra los problemas

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La primera pregunta que se le hace al empleado es: "¿Qué le gustaría que se cambiara en el trabajo, de modo que usted pudiese ser más eficaz o que la jornada le fuera más satisfactoria?" Casi siempre las respuestas se expresan en una queja, una forma de comunicación que la mayoría de los gerentes lamenta por su tono negativo e improductivo, pero que puede ser sumamente útil, pues la gente sólo protesta acerca de las cosas que le importan.

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Luego haga una segunda interrogación: "¿Qué compromisos implica su queja?" Si bien la sinceridad de quienes manifiestan el acuerdo corporativo es indudable, casi siempre la gente puede identificar alguna manera en que es parcialmente culpable de impedir que se cumpla. Así, la tercera pregunta es: "¿Qué hace, o no hace, para impedir que su compromiso se cumpla más plenamente?"

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Según nuestra experiencia, los individuos puede identificar esos comportamientos destructores en apenas un par de segundos. Por ejemplo Tom, un gerente, admitió: "Cuando las personas me traen malas noticias, tiendo a dispararle al mensajero." Y Mary, supervisora, reconoció que no delegaba mucho y, en ocasiones, no daba a conocer toda la información que los subordinados necesitaban para tomar buenas decisiones.

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El paso siguiente consiste en invitar a los colaboradores a que consideren las consecuencias de renunciar a su comportamiento. Esto lo hacemos mediante una cuarta pregunta: "¿Si se imagina a usted mismo actuando lo opuesto al comportamiento perjudicial, detecta en su persona desasosiego, preocupación o temor vago?"

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Tom se imaginó escuchando con calma y atención varias malas noticias acerca de un proyecto y concluyó: "Temo que me enteraré de un problema que no podré arreglar, algo acerca de lo cual no pueda hacer cosa alguna." ¿Y Mary? Consideró la posibilidad de permitirle más libertad a la gente, pero se dio cuenta de que, francamente, temía que no tomaran las determinaciones correctas, por lo que se vería forzada a poner en práctica una estrategia que, en su opinión, tendría un mal resultado.

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El último paso consiste en transformar ese temor pasivo en una declaración que refleje un acuerdo activo para prevenir ciertos resultados. Y luego preguntamos: "Al asumir un comportamiento destructor, ¿qué resultado preocupante se compromete a evitar?" La respuesta es el compromiso contrario, que yace en el corazón mismo de la inmunidad al cambio de la persona.

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Este fenómeno no debería verse como debilidad; representa alguna versión de la autoprotección, un impulso humano natural y perfectamente razonable. ¿Contra qué se resguardan las personas? En general, las respuestas se encuentran en lo que llamamos sus grandes suposiciones: las creencias profundamente arraigadas respecto a sí mismas y al mundo que las rodea.

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El gran examen

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La gente se da cuenta sólo muy ocasionalmente de que alberga grandes suposiciones porque, simplemente, las acepta como realidades. Con frecuencia formadas mucho tiempo atrás y casi nunca, si acaso, examinadas de manera crítica, se entremezclan con el entramado mismo de su vida. Con una pequeña ayuda, la mayoría de los individuos puede sacarlas a la superficie sin muchos problemas, en especial cuando identificó sus compromisos contrarios.

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Para lograrlo, lo primero que hacemos es pedirle a las personas que formen el principio de una frase mediante la inversión del compromiso contrario, y luego las instruimos para que llenen el espacio en blanco. En el caso de Tom ("Estoy comprometido a no enterarme de problemas que no pueda arreglar"), la gran conjetura resultó ser: "Supongo que si en verdad me enterara de los problemas que no puedo arreglar, la gente descubriría que no estoy capacitado para desempeñar mi trabajo."

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En el caso de Mary, presumía que sus compañeros de equipo no eran tan listos y experimentados como ella, y que si no conservaba el control desperdiciaría su tiempo y el de los demás. Si volvemos a nuestra primera historia, la gran creencia de John podría ser: "Supongo que si desarrollo relaciones inequívocas con mis compañeros de trabajo de raza blanca, sacrificaré mi identidad racial y alienaré a mi propia comunidad."

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El proceso puede dar nombre a sentimientos muy personales que la gente se resiste a revelar, tales como profundos temores o inseguridades, opiniones desalentadoras o simplistas acerca de la naturaleza humana, así como percepciones de sus propias capacidades o intelecto. La aceptación sin condiciones de una gran suposición sujeta y sostiene al sistema inmune: un compromiso contrario parece lo más sensato del mundo, por lo que la persona continúa adoptando comportamientos que lo respaldan, aunque de manera inconsciente, en perjuicio de su declaración "oficial" de compromiso.

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Aquí está la solución

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Una vez que determinó los compromisos contrarios y las grandes suposiciones en que se sustentan, la mayoría de la gente se muestra lista para adoptar de inmediato las medidas necesarias que permitan superar su inmunidad al cambio. La primera parte del proceso requiere observación, no acción, lo cual puede ser un elemento frustrante para quienes están acostumbrados a los logros inmediatos. Veamos los pasos con más detalle.

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1. Fijar el comportamiento actual y registrarlo. Le pedimos a la gente, específicamente, que por el momento no intente hacer ningún cambio en su manera de pensar o comportarse, sino que sólo trate de hacerse más consciente de la relación entre sus acciones y sus grandes suposiciones.

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2. Buscar los indicios contrarios. Los empleados deben indagar activamente experiencias que pongan en duda la validez de las grandes suposiciones. Puesto que éstas se consideran hechos incontrovertibles, en realidad informan sobre lo que las personas ven y que las lleva a prestar atención a determinados datos de manera sistemática (pero inconsciente), a la vez que evitan o ignoran otros.

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3. Explorar la historia. En este paso solicitamos a la gente que se transforme en el "biógrafo" de sus grandes suposiciones. ¿Cómo fue que éstas se arraigaron por primera vez? ¿Desde cuándo convive con ellas? ¿Cuáles fueron algunos de sus momentos decisivos?

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4. Poner a prueba la suposición. Esta es la primera vez que demandamos a los empleados que consideren hacer cambios en su comportamiento. Conviene que cada uno conciba una situación imaginaria y la discuta con un compañero que haga las veces de caja de resonancia.

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5. Evaluar los resultados. Los individuos analizan los resultados de la prueba misma; diseñan y ejecutan nuevas tareas y, a la larga, cuestionan las grandes suposiciones. Conviene notar que la revelación de una de éstas no significa necesariamente que se manifestará como falsa. Pero incluso cuando contiene una parte de verdad, es posible que la persona halle maneras más eficaces de manejarse una vez que tuvo la oportunidad de desafiarla y a la influencia que ejerce sobre su propio comportamiento.

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Conforme ponga en práctica este proceso junto con sus empleados, recuerde que los administradores son tan susceptibles como ellos a la inmunidad al cambio (sus propios compromisos contrarios y grandes suposiciones pueden tener un impacto notable en las personas que los rodean).

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Tal vez esto parezca algo nimio, pero sacar tales cuestiones a la superficie y enfrentarlas directamente, sin titubeos, es una tarea ardua y penosa, a la vez que enormemente efectiva. Trabajarla hace posible que los directivos vean, al fin, lo que sucede en realidad cuando quienes de veras están comprometidas con el cambio, se "plantan" en su creencia.

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Robert Kegan es profesor de aprendizaje adulto y desarrollo profesional. Lisa Laskow Lahey es la directora de investigaciones del Grupo de Liderazgo del Cambio en la Facultad de Estudios de Educación de la Universidad de Harvard. La traducción es de Julio Galindo U.

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