¿Realmente se integra el alto ejecutivo

Ante la globalización, la experiencia de trabajar en diferentes países se ha convertido en una necesidad cada vez más imperante. Para ciertos ejecutivos esto se torna en una ventaja competitiva y en requisito para ascender dentro de las compañías multinacionales, donde la tendencia es, precisamente, fomentar carreras internacionales.

- Cuando un alto ejecutivo busca una asignación de este tipo, entra en un juego que consiste en tratar de ir de un país a otro cada tres o cinco años, tiempo considerado prudente para emprender una nueva migración.

- Algunos ejemplos de altos ejecutivos migrantes que actualmente se encuentran en México son el alemán Thomas M. Mohr, director general de Celanese Mexicana, quien trabajó cuatro años en diferentes países de Asia, casi cuatro en Guatemala y lleva dos en México; Franz Baumgartner, austriaco, director general de BMW México, quien suma ya 15 años de asignaciones en el extranjero entre Tailandia, Malasia, China, India, Brasil, Argentina y México, donde tiene tres años; Miguel Bostock, director general de Cadbury Bebidas, mexicano de origen inglés cuya experiencia internacional incluye a Perú, Venezuela, Chile, Argentina y Brasil; Rodolfo Cavalcanti, brasileño, presidente y director creativo de la agencia publicitaria BBDO, quien ya tiene 11 años en México, después de su estadía en varios países del Caribe, y el estadounidense James M. Springer, director general de la imprenta RR Donnelley México, quien ha trabajado previamente en varios lugares de Estados Unidos.

- En teoría, a medida que los ejecutivos adquieren experiencia internacional se concentran menos en las diferencias entre su país de origen y el anfitrión y aprecian lo que es común a ambos.

- En opinión de Juan Manuel Farías, socio de Tasa Internacional, empresa de reclutamiento de altos ejecutivos, entre los países más atractivos para los estadounidenses, canadienses, japoneses o europeos, por su posición estratégica, son México, Brasil y Argentina, ya que las compañías multinacionales tienen políticas claras, atractivas y bien definidas para los ejecutivos asignados a estos países.

- Un atractivo especial para los directivos sujetos a alguna transferencia es que sus empresas les dotan de altos sueldos y prestaciones adicionales, lo que les permite ahorrar y elevar en forma sustancial su nivel de vida: casas en zonas residenciales, servicio doméstico, choferes entrenados, viajes, automóviles, y hasta garantía de educación para sus hijos... prerrogativas que no siempre pueden tener en su país de origen. 

- En México, por ejemplo, por el solo hecho de ser transferidos a la capital, muchos directivos tienen derecho a un bono adicional --que compense su exposición a la inseguridad y a la contaminación de esta urbe­, llamado hardship bond.

- Por otro lado, el recién llegado a México tiene la ventaja de no ser rechazado, cuando menos abiertamente, e incluso por el contrario, muchas veces se le facilita la vida, se le habla en su idioma (así lleve tres o cinco años viviendo aquí), cortesía que no suele verse en países como Francia o Alemania. 

- Adicionalmente México otorga ventajas seductoras para salir con un currículum inmaculado: es un país con relativa estabilidad política, en general la mano de obra es barata, no abundan a últimas fechas los paros laborales y, por si fuera poco, su ubicación geográfica lo coloca en una posición estratégica dentro de la economía globalizada. 

- Por todo ello la tendencia de flujo de ejecutivos importados es creciente, y cada vez un mayor número de ellos ejerce puestos de control real en las organizaciones asentadas en el país.

- A DONDE FUERES...
-De acuerdo con datos proporcionados por el Instituto Nacional de Migración, de la Secretaría de Gobernación, sólo en 1996 se autorizó la entrada temporal de 90,954 personas de negocios documentadas, la mayor parte (96.7%) procedente de Estados Unidos. Con la finalidad de facilitar el ingreso a México de extranjeros que contribuyan a la realización de actividades industriales, comerciales y financieras, y otras de carácter económico que beneficien a México, a partir del 15 de agosto de 1995 pueden internarse bajo la forma migratoria FMVC, que sirve para que los extranjeros ingresen temporalmente. 

- En 1996 se documentó el ingreso de 11,402 extranjeros, principalmente de nacionalidades francesa y japonesa. Y ya en 1997 se tuvo registro de 16,670 personas, lo que significa un aumento de 46.2% respecto del año anterior. Las nacionalidades que predominaron fueron la japonesa, brasileña, coreana y residentes legales de Estados Unidos y Canadá.

- Así pues, cada vez es mayor el número de expatriados que viven en México, y un buen porcentaje ocupa puestos clave en compañías multinacionales. Cabe entonces preguntarse cuál es el papel que vienen a desempeñar y si en realidad sienten la necesidad de involucrarse con la idiosincrasia de sus trabajadores, con su cultura, formas de trabajo y también, desde luego, con las preferencias altamente variables de los consumidores mexicanos. 

- En pocas palabras, la pregunta es si la integración cultural es o no un requisito imprescindible, ya que para muchos trabajadores, y especialmente para ejecutivos de mandos medios y superiores, estos directivos son el modelo de nuevo líder, aquél que no sólo posee conocimientos y competencia técnica, sino también capacidades personales como la sensibilidad cultural que le permite ser flexible ante la diversidad ideológica y de formas de producción, quien puede trabajar con mujeres en términos de igualdad y ser tolerante ante las diferencias raciales.

- Y hay más dentro de las características del ejecutivo inmigrante ideal, quien para tener éxito debe ser una persona abierta e "inteligente emocionalmente", que no se deja llevar por complejos o prejuicios culturales, pues lo único que generan es inflexibilidad e incomunicación, y que esté dispuesta lo mismo a aportar que a aprender.

- "Un grave error que comete la gran mayoría de -"expatriados" es querer trasplantar su propia cultura al país donde llegan. Sentirse como huéspedes es una pérdida de tiempo y un fracaso", señala Mohr, de Celanese, quien dice conocer a extranjeros que sólo tienen amistades de su país de origen, no hablan español, llevan a sus a sus hijos a escuelas para extranjeros y van a clubes o a asociaciones en donde casi todos los miembros son paisanos.

- Entonces, se pregunta Mohr, "¿cuál es el objeto de ir a otro país, en dónde está esa apertura mental o esa llamada inteligencia emocional de la que tanto presumen los altos ejecutivos, modelos de la globalización? Se supone que los líderes de hoy son aquellos que se caracterizan por ser más abiertos para aprender..., pero entre la teoría y la realidad todavía hay una gran distancia".

- Para Mohr, la apertura significa preparar a gente dispuesta a conocer otros países y adaptarse a ellos. Para hacer negocios internacionales --cosa nada fácil­ es preciso conocer la cultura y las condiciones propias de cada plaza. "Los ejecutivos extranjeros de gran capacidad necesitan obtener experiencia en otros países", sentencia el director.

- ESTILOS DE LIDERAZGO
-En cuanto a la forma de ejercer liderazgo, cada uno de los ejecutivos importados tiene su estilo. ¿Qué es lo que da mejores resultados: imponer, convencer, impulsar, aportar nuevas formas de trabajo o adaptarse a lo ya establecido? 

- La experiencia ha demostrado que el éxito de muchas empresas multinacionales se basa en la definición de una estrategia global, cuya implantación local esté en manos de cada cultura o país, pues como indica el director de Recursos Humanos de Productos de Maíz, Jorge Jáuregui, "muchos programas de calidad han fracasado porque simplemente se calcó un modelo, y lo que faltó fue adaptarlo culturalmente".

- El director general de BMW México, Franz Baumgartner, está convencido de que no existen diferencias de liderazgo. Este, dice, "debe ser internacional". Considera que sería un error pensar como alemán y forzar un estilo alemán en un país como México. "Mi función, más bien, está encaminada a compaginar las diferencias culturales." Baumgartner tiene tres años en México y aún no habla español. Sin embargo, cree que lo más importante es conocer la idiosincrasia de los diferentes países en donde se trabaja. 

- Enumera, para mostrar los resultados de su estilo de liderazgo, algunos logros alcanzados por la empresa bajo su mando: De 1995 a la fecha se ha incrementado en 90% la producción de sus automóviles en México y exporta más del doble de lo que importa, lo que hace, según Baumgartner, que "el gobierno mexicano esté satisfecho con nuestra empresa".

- También hay ocasiones en que el directivo que arriba a una empresa en México decide que ésta requiere cambios urgentes. En esos casos a veces se tiene que imponer otro estilo de hacer las cosas para obtener resultados a corto plazo. Eso fue lo que le sucedió a Cavalcanti, de BBDO, quien al llegar al país encontró que era fundamental dar seguimiento constante a los procesos de trabajo, por lo que implantó juntas semanales de control de pendientes. Otro aspecto que le ha funcionado --cosa lógica en alguien acostumbrado a ello­ es dar entrenamiento constante a su gente en ámbitos internacionales. También reconoce haber impuesto su estilo de hacer ciertas cosas, porque cuando llegó "no podía perder el tiempo".

- Al igual que Cavalcanti, Springer, director de RR Donnelley, cuenta que su experiencia fue modificar algunos puntos desde la raíz. Al llegar al país, en 1995, prohibió que sus empleados le dijeran "patrón" o que lo trataran como tal. "Un patrón es una persona que toma todas las decisiones y esto sólo genera una actitud paternalista por un lado, e infantil por otro, las cuales frenan el crecimiento de los empleados."

- Asegura que su responsabilidad ha sido capacitar constantemente a sus empleados, ofrecer sueldos justos y compartir los conocimientos adquiridos a lo largo de los años. "Más que un jefe, la posición de un líder debe ser la de un maestro." Romper con esquemas convencionales como el del patrón tradicional, tratar de hablar siempre en español y hacer más responsables y proactivos a sus empleados no ha sido una tarea fácil para Springer. 

- No obstante, señala, ha obtenido grandes resultados, que no sólo tienen que ver con la operación de la empresa sino con la actitud de su gente. Muestra de ello es que para muchos Donnelley es hoy una de las imprentas líderes en México.

- Un mexicano fogueado internacionalmente es Miguel Bostock, director de Cadbury. Para él, "el que es líder, es líder en cualquier parte del mundo y su talento radica precisamente en saber adaptarse a las diferentes culturas y circunstancias que se le presenten; ahí radica su éxito o fracaso".

- Bostock tiende un puente entre la disyuntiva de adaptarse a rajatabla o imponer un estilo nuevo de conducción. "Si bien es un hecho que los directores -"expatriados" se tienen que adaptar a ciertos patrones culturales del lugar al que llegan, también es fundamental que aporten nuevas estrategias, lineamientos de trabajo o formas de hacer las cosas, es decir, que no continúen simplemente con las políticas en curso. Si no, ¿de qué sirve un director con gran experiencia internacional que no aportará nada nuevo?"

- Entonces, hay cierto consenso: el directivo importado debe tener apertura ante otras culturas e idiomas, pero también talento para modificar y realizar nuevas estrategias; finalmente, debe ser un agente de cambio.

- Y EL MEXICANO, ¿QUÉ?
-En lo que respecta a la capacidad de los trabajadores mexicanos, para la mayoría de los entrevistados no hay grandes diferencias entre estos y los estadounidenses o alemanes. Mientras se le capacite constantemente, sea motivado y se le otorgue un sueldo justo, el mexicano puede dar los mismos o mejores resultados.

- Pero con una ventaja extra: el trabajador de este país --cualquiera que sea su rango­ es calificado como una persona leal, flexible, creativa, dedicada, noble, obediente... y siempre dispuesta a trabajar horas extra, lo que no se da mucho en países industrializados.

- Bostock sintetiza en forma clara este punto: "Si se trata de poner a funcionar plantas industriales, de todos los países que conozco, el trabajador mexicano es el que más rápido aprende y llega a los niveles óptimos de operación; es creativo y muchas veces da mejores resultados que un trabajador del llamado primer mundo."

- En relación con los altos ejecutivos mexicanos, no obstante, Mohr advierte que una de sus grandes debilidades es que todavía no están preparados para ocupar posiciones internacionales. "No es por falta de talento, sino más bien porque no han podido romper con sus fuertes lazos familiares."

- Por otra parte, Cavalcanti opina que aunque México ha cambiado desde la apertura comercial, todavía es un país cerrado a los inmigrantes. "Brasil es mucho más abierto por simples cuestiones culturales e históricas --asegura el publicista­; hubo mucha más mezcla de razas al igual que en Estados Unidos, y ésta es una de las razones por la que es más fácil ver a directores brasileños ocupando posiciones clave en diferentes países de Latinoamérica."

- Pero entonces, ¿hay o no un choque cultural al llegar a México? Según la mayoría de los entrevistados no se han enfrentado con ninguna diferencia. Se quejan, sí, de problemas graves como la inseguridad o la contaminación.

- En relación con las organizaciones sindicales, Mohr, que dirige más de 6,500 empleados en diversas plantas del país, afirma tener muy buenas relaciones con el sindicato, opinión que comparten los demás. Salvo Cavalcanti, quien reconoce que hay aspectos "que no van con él", como las abundantes asociaciones que hay en México. Para él éstas son una "pérdida de tiempo, y quienes las integran creen que están formando una secretaría de Estado". También comenta que ha tenido que modificar su forma de dirigirse con sus empleados: "Aquí ser directo y hablar fuerte no funciona, el mexicano es muy susceptible. Los franceses o italianos están acostumbrados a gritar o a hablar fuerte, lo que no quiere decir que sean prepotentes, simplemente es su forma de ser."

- Otra aspecto interesante es que se dice que los directores importados que logran buenos resultados agregan a sus virtudes el evitar las excesivas manifestaciones nacionalistas, pues lo único que crean es división. Pero, en resumen, ¿qué es lo que les funciona mejor?, ¿adecuarse culturalmente?, ¿tener asesores?, ¿viajar?

- Para Mohr y Springer todo consiste en mantener una puerta abierta, no esperar que los empleados lleguen a uno. Platicar con la gente, viajar por diferentes lugares del país, conocer profundamente todos los niveles de la organización. No se puede vivir en una compañía o en un país de forma aislada, coinciden. En cambio, el director del BMW insiste que lo importante es adaptarse a las necesidades globales más que a las locales de un país determinado.

- ¿SÍ, YES, OUI, JA...?
-En la vida familiar de los inmigrantes es donde a veces surgen más problemas. Las esposas no pueden trabajar, los hijos tiene que ir sólo a escuelas donde les revaliden los estudios realizados en el extranjero, entre un sinfín de vicisitudes. Por ello, la mayoría de los "expatriados" acuden a colegios como el Americano, el Alemán, el Liceo Japonés o el Franco Mexicano. Sin embargo, hay ocasiones en las que sólo hay de otra: dejar a los hijos en edad universitaria en su país de origen. Esta es una de las principales razones por la que los extranjeros prefieren trasplantar su propia cultura.

- Pero también hay quienes llegan a apreciar más la cultura de este México que los propios mexicanos. Conocen más acerca de las tradiciones, de la gente y respetan más a sus trabajadores que los mismos empresarios locales. Los capacitan constantemente en los terrenos nacional e internacional, les otorgan sueldos justos y los valoran. De hecho, muchos de esos extranjeros al jubilarse deciden quedarse a vivir en nuestro país.

- No obstante, es verdad, hay otros directivos a los que no les interesa, siquiera, aprender el español, bajo el pretexto de que el inglés es el idioma universal, el código de los negocios. Así, les parece más práctico trasplantar su cultura y forma de liderazgo sin necesidad de hacer adaptaciones a la idiosincrasia local. Estos directivos suelen creer que una estrategia que les dio éxito en un país les funcionará igualmente en otro.

- Según expertos, a estos directivos no es posible catalogarlos como líderes ideales dentro del -esquema de la globalización. Hoy más que nunca se aprecia la capacidad y disposición de informarse, abrirse a otras culturas, aprender varios idiomas y tener el sentido común de sobreponerse a posibles prácticas xenófobas. Se requieren, ahora, líderes con "sensibilidad cultural".