¿Y dónde quedó la nueva economía?
Dado que internet tiende a debilitar la rentabilidad de la industria, sin por ello brindar ventajas operacionales propias, ahora es muy importante que las compañías se distingan por la estrategia: las ganadoras serán las que vean a la Red como un complemento de las maneras tradicionales de competir, no como un caníbal de las mismas.
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La web es una tecnología nueva extremadamente importante, por lo que no es de sorprender que empresarios, ejecutivos, inversionistas y observadores de negocios le hayan dedicado tanta atención. Llevados por el entusiasmo general, muchos de ellos suponen que modifica absolutamente todo , que vuelve obsoletas todas las reglas relativas a las compañías y la competencia. Es posible que esto sea una reacción natural, pero es peligrosa: condujo a muchas organizaciones, tanto tradicionales como punto com, a adoptar malas decisiones, providencias que redujeron el atractivo de sus industrias y socavaron sus propias ventajas competitivas.
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Algunas empresas, por ejemplo, se valieron de la tecnología de internet para transferir la base competitiva de la calidad, las características y el servicio hacia el precio, lo que hace más difícil obtener utilidad. Otras renunciaron a ventajas importantes al entrar aceleradamente en sociedades mal concebidas y en relaciones de -outsourcing. Hasta fechas recientes, los efectos negativos de tales medidas fueron encubiertos por distorsionadas señales de mercado. Sin embargo, las consecuencias se hacen cada vez más evidentes.
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Llegó el momento de forjarse una visión más clara de la Red. Necesitamos distanciarnos de la retórica sobre "industrias internet", "estrategias de e-business" y "una nueva economía", y ver la web como lo que es en realidad: una tecnología capacitadora, un poderoso conjunto de herramientas que puede utilizarse, bien o mal, en casi cualquier industria y como parte de casi cualquier estrategia.
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Conviene hacernos ciertas preguntas fundamentales: ¿Quién se adueñará de los beneficios económicos que generará la Red? ¿Serán los clientes quienes terminen por obtener todo el valor o podrán las compañías obtener una parte? ¿Cuál será su impacto en la estructura industrial? ¿Aumentará o reducirá la bolsa común de las utilidades? ¿Cómo afectará a la estrategia? ¿Fortalecerá o debilitará la capacidad de las compañías para lograr ventajas sostenibles sobre sus competidores?
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La pregunta clave no es si se debe desplegar la tecnología internet –las compañías no tienen otra opción–, sino la manera de aplicarla. Por lo que a esto respecta, existen razones que dan lugar al optimismo. La "tecnología web" proporciona mejores oportunidades para que las empresas establezcan posicionamientos estratégicos distintivos mejores que los alcanzados en la era de la "tecnología de la información".
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Ello no requiere un enfoque radicalmente nuevo del negocio. Pide construir con base en principios demostrados de efectividad. Internet, en sí misma, rara vez será una ventaja competitiva. Muchas de las organizaciones que tengan éxito serán las que utilicen a la Red como un complemento de las maneras tradicionales de contender, no aquellas que coloquen las iniciativas web separadas de sus operaciones establecidas. Esto es una noticia particularmente buena para las empresas bien montadas que, con frecuencia, son las que se encuentran en mejor posición para mezclar ambos enfoques.
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También las punto com pueden resultar ganadoras, siempre y cuando comprendan los intercambios entre las perspectivas del internet y las tradicionales, y sean capaces de forjar tácticas verdaderamente distintivas. En lugar de restarle importancia a la estrategia, como algunos argumentan, lo cierto es que la Red hace que sea más relevante que nunca.
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La ventaja competitiva
-Cuando en muchas industrias la rentabilidad promedio se encuentra bajo presión por influencia de internet, se hace cada vez más apremiante que las compañías individuales se distingan del montón, que sean más rentables que el participante promedio. La única manera de hacerlo es mediante el logro de una ventaja competitiva sostenible: operando con costos más bajos, ganándose el derecho de cargar sobreprecios o haciendo ambas cosas. Existen dos maneras de lograrlo:
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* Eficacia operacional. En cuanto una empresa establece una práctica nueva, sus rivales tienden a copiarla de inmediato. A la larga, llega el momento en que muchas compañías hacen las mismas cosas con iguales maneras. Los clientes acaban por adoptar sus decisiones con base en el precio, lo que socava la rentabilidad de la industria.
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Por ejemplo: la cadena de farmacias CVS logró poner en funcionamiento en todos sus establecimientos, y en apenas 60 días, una compleja aplicación de aprovisionamiento basada en internet. Conforme se reducen los costos fijos del desarrollo de tales sistemas, los obstáculos para la imitación se reducen de manera parecida.
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* Posicionamiento estratégico. Irónicamente, en la actualidad las compañías definen la competencia que entraña la participación en la Red casi totalmente en términos de eficacia operacional. En la creencia de que no hay ventajas sostenibles, buscan velocidad y agilidad con la esperanza de mantenerse un paso adelante de sus rivales. Claro está que esa manera de abordar el problema se transforma en una profecía que acarrea su propio cumplimiento. Cuando no se tiene una dirección estratégica distintiva, la velocidad y la flexibilidad no llevan a ningún lado. Lo que sucede es que no se crean ventajas competitivas únicas, o las mejoras son de carácter genérico y no es posible mantenerlas.
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La estrategia va mucho más allá de la búsqueda de las prácticas superiores: entraña la configuración de una cadena de valor hecha a la medida –el conjunto de las actividades que se requieren para producir y entregar un artículo o servicio– que capacita a la organización para ofrecer valor diferenciado. Además, con el fin de poderse defender, la cadena de valor debe estar muy bien integrada.
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Nula estrategia
-Muchos de los precursores de los negocios internet, tanto compañías establecidas como punto com, se enfrentaron de maneras que violan casi cualquier precepto de la buena estrategia. En vez de centrarse en las utilidades, buscaron obtener un máximo de ingresos y participación de mercado a cualquier costo: descuentos, obsequios, promociones, incentivos para los canales e intensa publicidad.
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En lugar de centrarse en el verdadero valor que obtiene precios atractivos por parte de los clientes, corrieron tras las fuentes de ingresos indirectos, como la publicidad y las cuotas de clicks reales cobradas a sus socios en la Red. No hicieron intercambios, se apresuraron a ofrecer todos los productos, servicios y clases de información imaginables. A cambio de diseñar la cadena de valor de manera especial, limitaron las actividades de sus rivales. En vez de construir –y conservar el control de– sus propios recursos y canales de mercadotecnia, establecieron una gran cantidad de asociaciones y relaciones de -outsourcing, lo cual redujo aún más su propio carácter distintivo. Si bien es cierto que varias compañías evitaron tales errores, se trata de excepciones a lo general.
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Al pasar por alto la estrategia, muchas compañías minaron la estructura de sus industrias, aceleraron la convergencia competitiva y redujeron la probabilidad de que ellas o cualquier otra firma lograran ventaja. Se puso en marcha un antagonismo destructivo, de tipo situación-suma-cero, que confunde la adquisición de clientes con la generación de rentabilidad.
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Peor aún, definieron el precio como la variable competitiva primordial, por no decir única. En lugar de hacer hincapié en la capacidad de internet para apoyar la conveniencia, el servicio, la especialización, la adecuación a las necesidades del cliente y otras formas de valor que justifican los precios atractivos, las compañías convirtieron la competencia en una carrera por llegar al fondo.
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No pocos líderes de la industria comprometieron sus ventajas al ingresar en segmentos de mercado donde no las tenían. La decisión de Merrill Lynch de imitar las ofertas de costos bajos hechas en línea por sus rivales en el comercio de valores, por ejemplo, la colocaron en peligro de perder su distintivo más valioso: sus agentes expertos. En respuesta al entusiasmo desencaminado de los inversionistas, muchas compañías improvisaron unidades web en un esfuerzo, generalmente infructuoso, por aumentar su valor en el mercado bursátil.
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La arquitectura de la Red, en combinación con otras mejoras en software y herramientas de desarrollo, convirtió a las ti en un instrumento estratégico mucho más poderoso, pues facilita la adecuación de aplicaciones empaquetadas al posicionamiento individual de una empresa. Como integran una plataforma común de entrega de ti en toda la cadena de valor, la arquitectura y los estándares de la web permiten, asimismo, construir sistemas realmente hechos de conformidad con especificaciones que refuerzan el ajuste entre actividades.
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Sin embargo, para que las compañías obtengan dichas ventajas, es necesario que dejen de apresurarse a adoptar aplicaciones empaquetadas sacadas directamente "de la caja" y que, en vez de ello, adapten la tecnología de internet a sus estrategias particulares. Aunque todavía es mucho más difícil adecuar las "aplicaciones empaquetadas" a las necesidades propias, la dificultad misma de la tarea contribuye a la sustentabilidad de la ventaja competitiva resultante.
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El final de la nueva economía
-Con frecuencia, internet no trastorna a las industrias o las compañías establecidas. Rara vez anula las fuentes más importantes de la ventaja competitiva de una industria; en realidad, en muchos casos hace que éstas sean aún más destacadas. Además, cuando todas las compañías adopten la tecnología de la Red, quedará neutralizada como un manantial de ventajas. Las aplicaciones web básicas se convertirán en plataformas igualadoras: las empresas no podrán sobrevivir sin ellas, pero no obtendrán ventaja alguna de su instalación.
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En su lugar, los recursos más fuertes surgirán de las fortalezas tradicionales, tales como productos únicos, contenidos propios, actividades físicas distintivas, conocimientos superiores del producto, buenas relaciones y buen servicio personal. Es posible que internet refuerce estas ventajas al unir las actividades de una organización en un sistema más distintivo, pero no es probable que las sustituya. En última instancia, las estrategias que integren ambos aspectos deberán ser las ganadoras.
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El valor de mezclar estos métodos se traduce en una superioridad potencial para compañías establecidas. A éstas les será más fácil adoptar e integrar herramientas de la Red que a las punto com tomar y consolidar esquemas tradicionales. Sin embargo, no basta con limitarse a incorporar internet en maneras históricas de competencia mediante configuraciones simplistas. Las empresas tendrán mejor éxito cuando desplieguen tecnologías web para reconfigurar sus actividades tradicionales, o cuando descubran nuevas combinaciones de métodos.
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Ante todo, las punto com deben esforzarse por encontrar sus propias estrategias distintivas, en vez de imitarse unas con otras o de copiar los posicionamientos de organizaciones establecidas. Tendrán que dejar de competir únicamente con base en precios y, en vez de ello, concentrarse en la selección y diseño de productos, servicio, imagen y otras áreas en las que puedan distinguirse.
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También les conviene impulsar la combinación de los métodos. Algunas lograrán triunfar mediante la creación de sus maneras propias y distintivas de hacerlo, mientras que otras lo lograrán concentrándose en segmentos de mercado que exhiban verdaderos intercambios entre las técnicas de la Red y las tradicionales, ya se trate de aquellos en los que un escueto enfoque web satisfaga mejor las necesidades de un conjunto de clientes en particular o de aquellos en los que un producto o servicio en específico pueda entregarse de la manera más eficiente posible, sin necesidad de contar con recursos físicos.
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Estos elementos vienen ya manifestándose en muchas industrias conforme los líderes tradicionales reafirman sus fortalezas y las punto com adoptan estrategias de mayor concentración. En el sector del corretaje, Charles Schwab conquistó una participación más grande (18% a finales de 1999) del comercio en línea que E-Trade (15%). En el campo de la banca comercial, instituciones como Wells Fargo, Citibank y Fleet tienen muchas más cuentas en línea que los bancos de internet. Asimismo, las compañías establecidas aumentaron el dominio de las actividades web en áreas como las ventas al menudeo, la información financiera y los mercados digitales.
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Las punto com más prometedoras aprovechan sus habilidades distintivas para proporcionar verdadero valor a sus clientes. ECollege, por ejemplo, es un proveedor de servicios completos que colabora con las universidades para instalar sus cursos en internet y operar, a cambio de una cuota, la red de entrega requerida. La firma es muchísimo más exitosa que los competidores que ofrecen a las universidades sitios gratuitos bajo sus propias marcas con la esperanza de obtener cuotas por publicidad y otros ingresos complementarios.
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Vista a esta luz, la "nueva economía" parece ser más bien una "economía vieja" con acceso a nueva tecnología. Incluso tales términos pierden rápidamente su importancia, suponiendo que la tuvieran alguna vez. Ambas economías se fusionarán, así que será difícil distinguirlas. El retiro de esos vocablos no puede ser más que saludable, debido a que reducirá la confusión y el pensamiento embrollado, tan dañinos para el valor económico durante los años de adolescencia de internet.
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Mientras que ahora se dispone de un nuevo medio para hacer negocios, los fundamentos de la competencia siguen sin cambio alguno. La siguiente etapa de la evolución de la Red llevará aparejado un cambio de pensamiento, que pasará del negocio electrónico (e-business) al negocio, y de la estrategia electrónica (e-strategy) a la estrategia. Únicamente cuando internet sea integrada en la segunda alternativa, esta nueva y poderosa tecnología podrá convertirse en una fuerza igualmente vigorosa para la ventaja competitiva.
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Michal E. Porter es profesor de la Universidad de Harvard, con sede en Boston. La traducción es de Julio Galindo U.