3 Imperativos para ser un gran líder
“¿Soy lo suficientemente bueno?” “¿Estoy preparado? Ésta es mi gran oportunidad, pero no estoy seguro de estar preparado”. Estos pensamientos atormentaban a Jason, un experimentado director, mientras permanecía despierto e inquieto debido al nuevo puesto que había asumido. Durante más de cinco años había dirigido un pequeño equipo de desarrolladores en Boston, dedicados a producir dos exitosísimas líneas de libros de texto de ingeniería para la rama de publicaciones educativas de uno de los principales conglomerados de medios. En virtud de su excelente reputación como director de desarrollo de productos, Jason había sido elegido por la empresa para hacerse cargo de una nueva división de educación técnica en línea ubicada en Londres.
Emocionado y seguro de sí mismo, Jason llegó a su nueva oficina un lunes por la mañana, pero hacia el final de su primera semana en el nuevo cargo comenzó a preguntarse si estaba a la altura del desafío. En su trabajo anterior había estado al frente de un equipo que había trabajado conjuntamente con anterioridad, por lo que sólo requería coordinación y poca supervisión. Había problemas, desde luego, pero nada comparable con lo que se encontró en su nueva encomienda. Los principales integrantes de su grupo apenas se dirigían la palabra entre sí. Otros directores editoriales de la compañía, cuyos materiales y colaboración eran imprescindibles para Jason, veían airadamente al nuevo grupo como una competencia. Los objetivos que él había establecido parecían imposibles de alcanzar –el grupo no había concluido los pasos previos necesarios– y la alianza con una organización externa se había dañado seriamente, quizás sin posibilidad de restablecerse. Para colmo, su jefe, que trabajaba en Nueva York, era de poca ayuda. “Es por eso que estás ahí”, era la típica respuesta que recibía cada vez que exponía un problema. Para el viernes le preocupaba cumplir con las expectativas implícitas en esa respuesta.
¿Te resultan familiares estas emociones? Semejantes momentos de duda, e incluso de temor, pueden presentarse–y a menudo se presentan– no obstante los años de experiencia en management.
Son varios los hechos que pueden desatarlos: la iniciativa que instrumentaste no está funcionando como era de esperarse; tu equipo no se está desempeñando como debiera; escuchas al grupo diciendo que “el problema real es la falta de liderazgo”; piensas que te estás desenvolviendo bien hasta que recibes, como Jason, un nuevo encargo que te intimida; en la revisión de tu desempeño se advierte tibieza, o un buen día te das cuenta de que ya no estás creciendo y avanzando, que estás estancado.
Un modelo mental
¿Cómo crecen y avanzan los directores? Ésta es una pregunta que hemos estudiado. Es raro que los directores se formulen preguntas como: “¿Qué tan bueno soy?” o “¿Necesito mejorar?”, a menos que se vean orillados a ello. ¿Cuándo fue la última vez que te hiciste esas preguntas?
Los directores en nuevos puestos suelen comenzar siendo receptivos al cambio. Los más talentosos y ambiciosos optan por extender al máximo el nuevo encargo, a sabiendas de que al principio tienen mucho que aprender. Pero a medida que se asientan y pierden el temor de una falla inminente, se vuelven complacientes. Cada organización tiene su propia manera de hacer las cosas, es decir, políticas, prácticas estándar y acuerdos tácitos, tales como “promoción por antigüedad” y “evitar conflictos”. Una vez que aprenden estas cosas, los directores las utilizan para pasar inadvertidos, para ‘ingeniárselas’ en el peor sentido de la palabra.
A ello se suma que muchas organizaciones ofrecen un mínimo de apoyo a sus directores y rara vez presionan a los más experimentados para que mejoren. Pocas esperan de sus líderes algo más que resultados a corto plazo, los cuales no necesariamente indican por sí solos una habilidad de management.
En nuestra experiencia, sin embargo, el verdadero culpable no es ni la complacencia directiva ni la falla organizacional, sino una falta de entendimiento. Cuando los jefes son cuestionados está claro que muchos de ellos han dejado de hacer progresos simple y sencillamente porque no saben cómo.
Con mucha frecuencia, los directores subestiman el tiempo y el esfuerzo que se requieren para crecer y desarrollarse. Convertirse en un jefe excelente involucra un largo y difícil proceso de aprendizaje.
Además, todos sabemos lo desorganizados, fragmentados e incluso caóticos que son los días laborales de todos los directores. Para enfrentar el caos necesitas un claro sentido implícito de qué es importante y dónde tú y tu grupo quieren estar en el futuro. Necesitas un modelo mental para que puedas apartarte del caos y en el cual puedas juntar todas las piezas desordenadas en cuanto lleguen a ti. Esta forma de pensar inicia con una definición directa: el management es la responsabilidad para el desempeño de un grupo de personas.
Ofrecemos un enfoque con base en estudios de prácticas de dirección, así como en nuestras propias observaciones y en nuestro conocimiento sobre los puntos en los que los directores tienden a equivocarse. Llamamos a este enfoque los tres imperativos: adminístrate a ti mismo, administra tu red, administra tu equipo.
¿Es ésta la única manera de describir el management? No, por supuesto que no. Pero es clara, directa y, sobre todo, enfocada en lo que los directores deben hacer en realidad. Por lo general, la gente asocia la alta dirección con el tercer imperativo, pero los tres son decisivos para triunfar en la actualidad. Juntos abarcan las actividades fundamentales que los directores eficaces deben llevar a cabo para influir en otros. Dominarlos es la finalidad de tu viaje.
1. Adminístrate a ti mismo
El management comienza contigo, dado que quien eres como persona, lo que piensas y sientes, las creencias y valores que impulsan tus acciones y, especialmente, la forma como te relacionas con otros, son aspectos que importan a las personas sobre las que debes tener influencia. Esas personas examinan a diario la interacción contigo, junto con todas y cada una de tus palabras y hechos, para descubrir tus intenciones. Se preguntan a sí mismas: “¿Puedo confiar en esta persona?” El esfuerzo que realizan en el trabajo, su nivel de compromiso personal y su buena voluntad para aceptar tu influencia dependerán, en gran medida, de las cualidades que vean en ti. Y sus percepciones determinarán la respuesta a esta pregunta fundamental, que debe hacerse todo director: “¿Soy yo alguien que pueda influir en otros de manera productiva?”.
La persona que eres en realidad se pone de relieve claramente en las relaciones que estableces con otros, sobre todo con aquellos que son tu responsabilidad. Es fácil que se presenten malentendidos en estas relaciones cruciales. Los directores eficaces poseen la autoconciencia y la autodirección necesarias para que todo se interprete correctamente.
La confianza es la base de todas las formas de influencia, a diferencia de la coerción, y necesitas conducirte con los demás en formas tales que la impulsen. El management comienza realmente con quien eres tú como persona.
2. Administra tu red
Muchos directores se resisten a operar de manera eficaz en los contextos políticos de sus organizaciones. Consideran que la política es disfuncional –una señal de que la organización está quebrada– y no se dan cuenta de que ésta surge inevitablemente de los tres temas inherentes a todas las organizaciones: división del trabajo, lo que genera grupos desiguales e, incluso, objetivos y prioridades incompatibles; interdependencia, lo que significa que ninguno de esos grupos puede hacer su trabajo sin los demás, y recursos escasos, por los que necesariamente compiten los grupos. Evidentemente, algunas organizaciones manejan mejor la política que otras, pero el conflicto y la competencia entre grupos es inevitable. ¿Cómo se resuelven? A través de la influencia organizacional. Los grupos cuyos directores tienen influencia suelen obtener lo que necesitan; los otros grupos, no.
Desafortunadamente, muchos directores lidian con el conflicto tratando de evitarlo. “¡Odio la política en la empresa! –dicen–. Sólo déjenme hacer mi trabajo”. Pero los directores eficaces saben que no pueden evadir este tema. En vez de ello, con integridad y en busca de buenos desenlaces, involucran a la compañía de manera proactiva para generar las condiciones que conduzcan a su éxito. Construyen y fomentan una amplia red de relaciones con aquellos a quienes necesitan y con aquellos que los necesitan a ellos; es así como influyen en la gente sobre la cual no tienen autoridad formal. También son responsables de que su jefe, un miembro clave de la red, sea una fuente de influencia.
3. Administra tu equipo
Son muchos los directores que pasan por alto las posibilidades de crear un verdadero equipo y dirigir a las personas que lo integran como un todo. No comprenden que dirigir a uno por uno es muy distinto que dirigir a un grupo y que, a través de éste, pueden influir en la conducta individual con mayor efectividad, ya que la mayoría de las personas somos criaturas sociales que queremos integrarnos y ser aceptadas como parte del equipo. ¿Qué haces para que quienes trabajan para ti, ya sea en un proyecto o en forma permanente, se integren a un verdadero equipo, es decir, a un grupo de personas mutuamente comprometidas con un propósito común y con los objetivos que derivan de ese propósito?
Para llevar a cabo el trabajo colectivo que requiere de diversas habilidades, experiencia y conocimiento, los equipos son más creativos y productivos que los grupos de individuos que solamente cooperan. Los miembros de un equipo real se apoyan entre sí y son conjuntamente responsables. Comparten una genuina convicción de que juntos tendrán éxito o fracasarán. En este sentido, resulta crítico tener un propósito claro y atractivo, junto con objetivos y planes concretos basados en dicho propósito. Sin ello, ningún grupo se unirá en torno a un verdadero equipo.
La cultura de equipo es igualmente importante. Los miembros necesitan saber qué se espera de ellos tanto colectiva como individualmente; cuáles son los valores, normas y estándares del equipo; cómo se tiene previsto que los miembros trabajen juntos (por ejemplo, qué tipo de conflicto es aceptable o inaceptable), y cómo se debieran comunicar. Tu trabajo consiste en asegurar que tendrán todo este conocimiento fundamental.
Los directores eficaces saben también que, incluso en un equipo cohesionado, no pueden ignorar a cada uno de sus miembros. Todas las personas anhelan ser miembros valorados de un grupo y necesitan reconocimiento individual. Debes ser capaz de brindar la atención que los miembros necesitan, aunque siempre en el contexto del equipo.
Expresa cómo lo estás haciendo
Los tres imperativos te ayudarán a ejercer influencia en aquellos que trabajan para ti, pero también en aquellos que están fuera de tu esfera de acción. Ellos te proporcionen un mapa claro y factible para tu viaje. Debes conocer a fondo los detalles para convertirte en un director totalmente eficaz.
Estos imperativos no son solamente competencias distintivas del management. Son actividades estrechamente integradas; cada una de ellas depende de las otras. Establecer buenas relaciones persona a persona es fundamental para formar un equipo que funcione bien y para brindar a los miembros la atención que necesitan. Un propósito de equipo atractivo, reforzado por objetivos y planes claros, constituye los cimientos de una red sólida, y una red es indispensable para alcanzar los objetivos de tu equipo.
Saber hacia dónde te diriges es sólo la mitad de lo que se requiere. También debes saber en todo momento dónde te encuentras en tu viaje y qué debes hacer para avanzar. Todos somos conscientes de que, mientras más alto se ascienda en una organización, menos retroalimentación sobre el desempeño propio se obtiene. Tienes que estar preparado para evaluarte con regularidad. Muchísimos directores parecen asumir que el desarrollo es algo que ocurre automáticamente. Tienen un sentido vago de la meta y del lugar en el que se ubican en relación con ésta. Se dicen a sí mismos: “Estoy haciendo todo bien” o “Voy mejorando a medida que asumo más retos”. Como resultado, esos gerentes quedan rezagados. Nada sustituye la rutina de observarse a uno mismo y lo que está haciendo.
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