Cargill saca jugo a los commodities

El director ejecutivo de Cargill, Greg Page, quien está a cargo de la mayor compañía agrícola de Estados Unidos, tiene una buena idea sobre a quién responsabilizar por el alza global en los precios de los alimentos a fines de 2010: a los gobiernos. Page instó a actuar a los 708 delegados e invitados presentes en la convención de la Asociación Nacional de Granos y Alimentación de Estados Unidos, en marzo pasado.

El directivo dijo que el acaparamiento de los gobiernos fue la causa principal para el alza en los precios; éstos  han registrado un incremento de 15% en los últimos meses y han llevado a 44 millones de personas a niveles de pobreza, según el Banco Mundial. "Una estrategia mal planeada, a destiempo y de ‘empobrecimiento del vecino", señaló Page en referencia a las decisiones de Rusia y otros países por prohibir las exportaciones de granos mientras las sequías e inundaciones contribuían a reducir sus aprovisionamientos.

Page, de 60 años, advirtió que si se presentaran nuevas contingencias, se podría producir un incremento en los precios de los alimentos a niveles tan altos que los gobiernos tendrían que implementar más regulaciones no sólo relacionadas con los envíos de granos, sino también con los mercados de energía, comercio y finanzas. Este tipo de medidas podría desalentar la inversión en agricultura y afectar a los más pobres. "Tenemos que garantizar que los legisladores compartan nuestra opinión", dijo Page, implorando a los ejecutivos a ejercer presión para que los gobiernos se mantengan alejados de los mercados agrícolas.

Cargill, la mayor compañía de commodities agrícolas de Estados Unidos, es un gran defensor del sector privado. Fundada en 1865 por William Cargill, hijo de un capitán de barcos de origen escocés, la compañía pertenece a la séptima generación de la misma familia, un récord sin par entre las grandes empresas estadounidenses.

Aproximadamente 100 descendientes de William Cargill controlan la compañía, con base entre las mansiones y lagos de la lujosa área residencial Wayzata, en Minneapolis, Minnesota. El capital de los accionistas y partes interesadas -la diferencia entre los activos y los pasivos en los balances financieros de Cargill- casi se duplicó a 29,500 millones de dólares (MDD) durante los cuatro años y medio que finalizaron en noviembre y que abarcaron la peor recesión de EU en siete décadas. Sumando su unidad de fertilizantes Mosaic, los ingresos de Cargill subieron 15%, a 91,800 MDD en los nueve meses que finalizaron en febrero, el mes antes de que Page convocara a llevar a cabo acciones de cabildeo para evitar la intervención en la industria. En este lapso, las ganancias se incrementaron a casi el doble, a 3,500 MDD con respecto al año anterior, dado el aumento en los precios de los alimentos.

Durante todo este periodo de ansiedad en el mundo por los precios de los alimentos, Cargill ha logrado mantenerse alejado de la mirada  pública. No hay muchos productos marca Cargill en los supermercados, y en raras ocasiones los ejecutivos de la empresa hacen declaraciones públicas. Sin embargo, Cargill tiene mucho que ver en la alimentación del mundo entero. Con 131,000 empleados, dirige una de las mayores operaciones del país para la transformación del maíz en biocombustibles, así como para la producción de alimentos para personas y para animales. Es el principal vendedor de sal en EU y el comprador y vendedor número uno de cocoa y azúcar. Además, es el segundo productor de carne vacuna del país, y puede realizar 431 variedades de cortes de carne de res para que Walmart no tenga que contratar a un carnicero para cada una de sus tiendas.

"Cargill vende semillas y químicos a los agricultores, compra sus granos, los transporta a los cebaderos de Cargill, mata al ganado y vende la carne", dice Dan Basse, presidente de la empresa de investigación AgResource con sede en Chicago. "No forman parte de la cadena de alimentos. Son la cadena de alimentos".

Whitney MacMillan, uno de los siete multimillonarios de Cargill y ex CEO de la empresa, es uno de los principales defensores de que la firma siga siendo privada, explica Daniel Clemente. Abogado del estado de Virginia, Clemente asesoró a los miembros de la familia sobre temas de buen gobierno por más de 11 años hasta 2005, y sigue en contacto con James Cargill II, el tataranieto del fundador de la compañía. El matrimonio del abuelo de MacMillan con Edna, hija de William Cargill, en 1985, fusionó a las familias y dio inicio al control conjunto de esta compañía.

Problemas de familia

Los Cargill y los MacMillan se enfrentaron a un dilema de control familiar cuando en 2006 murió, a los 85 años, la mayor accionista de la empresa, la matriarca Margaret Cargill. MacMillan y otros de los mayores de la familia se negaron a vender la participación de 17.5% de Margaret para satisfacer sus deseos filantrópicos. Ellos temían que una vez que las acciones llegaran a los mercados, los miembros más jóvenes de la familia aprobarían una oferta pública de toda la compañía, dice la gente. Por el contrario, Cargill se despojó de una participación de 64% en Mosaic, la segunda empresa de fertilizantes de América del Norte. La escisión satisfizo a dos conjuntos de intereses. Como el valor de mercado de Mosaic se había incrementado a 30,500 MDD en mayo, de 6,100 MDD cuando Margaret murió, sus fideicomisarios aceptaron las acciones cada vez más altas de Mosaic a cambio de la participación de Margaret en Cargill. La medida también diluyó el potencial apoyo a una OPI, elevando la liquidez para los accionistas de la familia. Los miembros de la familia y el fideicomiso de Margaret recibieron  acciones de Mosaic por un valor de 11,700 MDD en una distribución realizada el 25 de mayo de 2011; Cargill agregó 7,300 MDD a su patrimonio.

La riqueza de Cargill le ayudó a llevar a cabo un acuerdo y seguir siendo una empresa privada, justo cuando el gigante de los commodities Glencore International lanzó su OPI por 10,000 MDD. "No puedo pensar en otra empresa que pueda liberar 19,000 MDD sin cambiar de dueños", dice Mark Connelly, analista de empresas de fertilizantes y químicos de Credit Agricole Securities USA. "Si Cargill no hubiese sido el dueño de dos tercios de Mosaic, hubiera tenido que convertirse inmediatamente en una empresa pública".

Cargill posiblemente no logre evadir la OPI para siempre. Cuando muera Whitney MacMillan, una generación que incluye a su hija, Elizabeth Schmidt, logrará mayor influencia en la empresa, dice Clemente. "Entre los más jóvenes de la familia con quienes platiqué, había mucho respeto por los mayores como Whitney. No había mucho entusiasmo por mantener la empresa como empresa privada".

El costo de los precios altos

Patrick Woodall, director de Investigación del grupo de defensa Food & Water Watch de Washington, dice que son los consumidores y los agricultores quienes salen perdiendo cuando las empresas tienen tanto poder.  En el empacado de carnes, son cuatro compañías (Tyson Foods, Cargill, JBS y National Beef Packing) las que controlaban 80% de la producción de EU, según un comunicado de prensa del Departamento de Justicia de ese país en 2008. El Departamento había demandado a JBS por bloquear su propuesta de adquisición de National Beef. Desde 1989 a 2008, el precio ajustado a la inflación por libra que Cargill y otros intermediarios pagaban a los productores de carne de res cayó un tercio, a 80 centavos de dólar, dice Woodall. En contraste, el precio ajustado a la inflación de la libra de carne molida al menudeo bajó apenas un poco, a 2.41 dólares, agrega Woodall. "Las llamadas eficiencias del mercado son ganancias extraídas de los ganaderos que no pasan a los consumidores", dice.

La capacidad de Cargill para definir grandes áreas del sistema de alimentos irrita a Mary Hendrickson, profesora de Sociología Rural de la Universidad de Missouri en Columbia, que ha estudiado los oligopolios de los alimentos. Cuando en junio el ministro francés de Agricultura, Bruno Le Maire, presionó a los países que integran el Grupo de los 20 para que estabilizaran los precios compartiendo información sobre sus reservas de granos y limitando las restricciones a las exportaciones, se reunió por primera vez con Cargill y otros gigantes de la industria del agro para tratar de obtener su respaldo. "El papel de los gobiernos nacionales solía ser asegurarse de que la gente tuviera lo suficiente  para comer", dice Hendrickson. "La empresas con fines de lucro no se fundan para preocuparse por 40% de la población que gana menos de 2 dólares por día".

Cargill dona aproximadamente 2% de sus beneficios antes de impuesto para mejorar la nutrición, la salud, la educación y el medio ambiente, según su sitio web. "Nuestra meta es ser el líder mundial en la nutrición de las personas", asegura Page en la web.

En su discurso en San Diego, Page reiteró su defensa de las políticas de libre mercado, entre ellas, los límites ante la prohibición de exportar, como la mejor manera de contribuir a la alimentación de la población. Esto es porque son los compradores y los vendedores deseosos de hacer  negocios -y no los gobiernos- quienes tienen que fijar los precios.

Page dijo que la seguridad de los alimentos es un tema que no lo deja dormir. El año pasado, Cargill llegó a un acuerdo extrajudicial -por una suma no revelada- con Stephanie Smith, instructora de danza de Minnesota que quedó paralizada luego de ingerir una hamburguesa producida por Cargill contaminada con Escherichia coli. Smith había demandado a Cargill por 100 MDD, más sus gastos médicos. En una declaración conjunta con Cargill, el abogado de Smith dijo que el acuerdo al que habían llegado con la empresa contemplaba que Stephanie recibiría cuidados de por vida y la oportunidad de volver a bailar. Cargill declaró en ese momento que había invertido 1,000 MDD para mejorar la seguridad. Tres meses después, retiró carne de res de ocho estados cuando tres personas más se enfermaron.

El mundo apuntó directamente a la contaminación de los alimentos cuando en mayo un brote de Escherichia coli mató a por lo menos 49 personas en 13 países europeos. Las autoridades tuvieron que analizar las semillas provenientes de Europa, Asia y África para identificar al potencial culpable. "Cada vez sabemos menos sobre el lugar de donde proviene nuestra comida", dice Hendrickson. "Cargill y otras grandes compañías son dueñas de esta información".

Cargill desarrolló su experiencia durante casi 150 años. Al principio, la compañía  adquiría y transportaba maíz, trigo y soya dentro de Estados Unidos y lo transformaba en harina, aceite y otros commodities de alimentos. Para 2010, cuando las sequías redujeron en un tercio las cosechas de Rusia, Cargill estaba tan afianzada en el mundo que pudo enviar trigo desde Europa a Egipto -el principal importador de este grano del mundo- y abastecer las necesidades de alimento para ganado de Europa con maíz estadounidense. "Cargill es el Goldman Sachs de las operaciones de commodities", asegura Connelly. "Tienen acceso en tiempo real a muchos mercados y usan esta información para agregar valor a todos sus negocios".

En 1998, Cargill inició una campaña para estimular sus ganancias comerciales inventando almidones, endulzantes y otros productos que alcanzan precios premium. En los seis meses que finalizaron el 30 de noviembre, 40% de los ingresos de Cargill provino de la comercialización y 40%, de los ingredientes de alimentos. Cargill se enfoca, principalmente, en la venta de ingredientes a Sara Lee y a otros mercados de alimentos, y mantiene sólo unas pocas marcas de venta al público, tales como la harina Robin Hood.

Cargill tiene planes de invertir 18,000 MDD durante cinco años hasta 2015, de los cuales la mitad se empleará en inversiones discrecionales, tales como adquisiciones, según la revista interna de la compañía, Cargill News. "No importa en dónde hagamos negocio, en 66 países siempre vemos que los ingresos per cápita suben y que los consumidores eligen gastar más en carne, leches, huevos y dulces", dijo Page en una entrevista telefónica realizada en enero por Bloomberg News luego de que se anunciara la separación de Cargill y Mosaic. Page destacó entre esos países a algunos mercados emergentes, como India y China.

Truvia, una marca de endulzante de Cargill elaborada a partir de una planta de la familia del girasol llamada estevia, es una muestra del alcance global de Cargill. La empresa le paga a 58,000 agricultores en Argentina y China para que cultiven la planta y luego la procesan en México, dice Cargill News. La unidad de capital privado CarVal InVestors LLC proporciona créditos a los agricultores. Un científico del área de semillas de Cargill  logró producir variedades de estevia resistentes a distintas enfermedades. La unidad de sal de Cargill, cuya marca Diamond Crystal está presente en supermercados, colabora con la mercadotecnia. A menos de tres años de que Cargill introdujera Truvia en el mercado, es el segundo endulzante cero calorías en el mundo, y se lo encuentra en productos tales como Vitaminwater, de Coca-Cola.

La Pugna por el poder

La muerte de Margaret Cargill no fue la primera ocasión en la cual la familia se enfrentó a la pérdida de poder. En 1994, James Cargill, nieto del fundador, y su hija, Marianne Liebmann, estuvieron a punto de iniciar una acción legal con el fin de bloquear el plan de opciones sobre acciones para empleados (ESOP, por sus siglas en inglés) que estaba haciendo que el control de la empresa pasara a la dirección, cuenta Clemente. Whitney MacMillan había permitido que el ESOP se estableciera de esa manera porque creía que la gestión -y no la familia- es lo que genera valor, explica el abogado.

Algunos miembros de la familia cuestionaron el desempeño de MacMillan como CEO durante ese año, explica Clemente. Desde 1990 a 1994, los Cargill y los MacMillan revendieron 600,000 acciones a la compañía a un precio promedio de 73.30 dólares, según un reporte de Wasserstein Perella. Esas acciones tendrían un valor de 40,000 dólares cada una con base en su valor luego del acuerdo por Mosaic. Todas las partes acordaron realizar reformas de buen gobierno en 1995, dice Wayne G. Broehl Jr., autor de Cargill: From Commodities to Customers (Dartmouth College Press, 2008).

Actualmente, el consejo directivo de la empresa está constituido por seis directores externos y cinco miembros de la familia y de la dirección. Cargill acordó limitar el poder de voto de los ESOP y paga dividendos equivalente a 10% de las ganancias, para que los miembros de la familia no tengan que vender sus acciones, según Clemente.

Los cambios provocaron cierta estabilidad hasta la muerte de Margaret. Durante los últimos años de su vida, la nieta de Cargill estableció fideicomisos para brindar su apoyo a la Iglesia Episcopal, a la San Diego Humane Society, a la Cruz Roja de Estados Unidos y a otras obras de caridad. Christine Morse, a cargo de la administración de los fideicomisos, tuvo que acelerar la entrega de donativos luego de la muerte de Margaret para no perder el estatus de libre de impuestos de los fondos, dice el CEO de Mosaic, Jim Prokopanko. Todos se sintieron aliviados cuando subieron los precios de los fertilizantes y Morse pudo aceptar las acciones de Mosaic a cambio de la participación de Margaret. Morse se negó a hacer declaraciones a través de su vocera, Sallie Gaines.

Una vez que Margaret A. Cargill Philantropies venda sus acciones de Mosaic, se espera que la fundación se convierta en la tercera por sus activos en Estados Unidos, después de la fundación Bill & Melinda Gates y de la fundación Ford, comenta Gaines. Sus primeras donaciones de envergadura se realizaron en julio para la protección de ecosistemas costeros en Canadá occidental, Alaska y Micronesia, dice Gaines.

Los ejecutivos de Mosaic vieron con agrado la escisión porque la empresa no podía seguir creciendo si continuaba vinculada a Cargill, asegura Prokopanko. Ahora pueden considerar la opción de crear acciones para financiar la construcción de una mina de potasa de 4,000 millones de dólares. También podría emitir acciones o pedir un préstamo para adquirir empresas de potasa en Chile o productoras de fosfato en Australia y en México.

Page explicó parte de los motivos de la escisión en una entrevista telefónica realizada en enero. "Necesitábamos  satisfacer las necesidades de nuestros accionistas heredados de Cargill quienes han expresado su deseo de permanecer como empresa privada", dijo. Clemente señala a James Cargill, quien murió en 2006, a los 82 años, como el ejemplo de cómo los miembros de la familia han debatido la posibilidad de una OPI. Se oponía tenazmente cada vez que surgía el tema, sostiene Clemente.

Su esposa, Mary Janet, quien murió el año pasado, decía en los 80 que era absurdo no vender cuando los japoneses estaban comprando activos trofeos, como el Rockefeller Center, dice Clemente. James II, de 62 años, está dispuesto a escuchar los pros y los contras de la oferta pública, afirma Clemente.

Después de siete generaciones, se están desvaneciendo los lazos familiares con el fundador William Cargill. Ningún miembro de la familia tiene un puesto en la dirección general de la empresa y ninguno ha sido tan activo como Whitney MacMillan en la construcción de la compañía y en insistir en que siga siendo una empresa privada.

Clemente dice que cree que dentro de los próximos 10 años Cargill se convertirá en una empresa pública si se frena el aumento en los precios de los alimentos. Si esto sucede, Cargill, que ha desafiado todas las probabilidades al permanecer como una empresa privada durante 146 años,  tendría que revelar más sobre lo que falta hacer para alimentar al planeta.

LAS GRANJAS Cargill es una de las principales compañías agrícolas del mundo.
Pos.	Empresa	Lugar de origen	Ventas en 2010 (miles de millones de dólares)
1	Glencore International	Baar, Suiza	145.0
2	Cargill	Wayzata, Minnesota	107.9
3	Louis Dreyfus SAS**	París	79.4
4	Archer Daniels Midland	Decatur, Illinois	61.7
5	Noble Group	Hong Kong	56.7
6	Bunge	White Plains, NY	45.7
7	Willmar International	Singapur	30.4
8	Olam International	Singapur	7.4
*Varía la combinación de commodities y actividades mineras/de procesamiento. **Incluye Louis Dreyfus Commodities. FUENTE: Bloomberg.