Decir NO salva empresas

¿Recuerdas la PalmPilot, esa herramienta esencial de negocio? En la década de los 90, cualquier persona de negocios que se preciara de serlo tenía una Palm a la mano, para hacer citas y buscar números telefónicos. Hace apenas cinco años, Palm seguía siendo una de las empresas ganadoras del mercado, con un valor de 1,600 millones de dólares (MDD) y 36% de participación en el mercado de teléfonos inteligentes. Superaba a la mayoría de sus competidores, entre ellos, a Research in Motion, el fabricante de BlackBerry.

La empresa tenía cubierta todas sus bases: buscaba la innovación para favorecer una experiencia ‘deliciosa' para el consumidor; según su formulario 10-Ks, continuamente desarrollaba nuevos productos, elaboraba sistemas operativos cada vez más sofisticados que podían admitir servicios y capacidades adicionales, y se expandía internacionalmente estableciendo sociedades en China y en Brasil antes que muchos de sus rivales.

Sin embargo, para 2010, después de cuatro años de caídas en las ventas que llevaron a una baja en su participación de mercado a menos de 10%, Palm se puso a la venta y acordó ser adquirida por aproximadamente 1,200 MDD por Hewlett-Packard. El capítulo final para Palm se cerró en julio de este año, cuando HP abandonó el nombre de la marca y se enfocó en cómo apalancar el software esencial de Palm.

En pocas palabras, a pesar de sus ventajas como pionero y de su atención en muchos de los elementos de la estrategia de crecimiento que, según los  expertos, son claves para una expansión continua, Palm no pudo sostener su éxito temprano. La historia está colmada de ejemplos similares de empresas que crearon nuevos mercados con productos de punta y que finalmente fracasaron. Blockbuster, TiVo y MySpace son sólo tres de numerosos ejemplos recientes.

El verdadero reto

La mayoría de los CFO sabe que el aspecto más desafiante de su trabajo es el de impulsar el crecimiento. "Es más difícil crecer que recortar gastos", señala Sanford Cockrell, socio de gestión en el Programa CFO de Deloit-te. Esto es porque las estrategias de crecimiento "están sujetas a muchas influencias externas que exceden el control de la compañía". Lo que a menudo transforma una debilidad mínima o una oportunidad perdida en una verdadera amenaza para el negocio, dicen, es la desesperación y las consiguientes grandes apuestas en cosas que no pueden salvar las empresas.

Afortunadamente para los ejecutivos financieros, ellos pueden ayudar a sus compañías a evitar algunos de los errores más comunes, simplemente apalancando una característica por la cual son a menudo criticados: el decir "¡no!".

Sin embargo, hacer esto requiere la capacidad de decir que no de manera sutil e informada, y basada en un conocimiento detallado del negocio en general y no como consecuencia exclusiva del análisis financiero.

¿Cuándo hay que decir "no" y cuándo hay que decir "adelante"? Hablamos con expertos y ejecutivos de finanzas  que actualmente están en medio de la toma de este tipo de decisiones relacionadas con las estrategias de crecimiento.

Problema 1:

• Ir tras el mercado equivocado.
• Solución: Creando una lista de lo que no hay que hacer.

"La necesidad de crecer es tan intensa en este momento que las empresas están buscando oportunidades que, al analizarlas en retrospectiva, no parecen grandes ideas", dice Paul Leinwand, socio de Booz & Co. Ciertamente, en una encuesta reciente de Booz,  43% de los ejecutivos dicen que se enfocan en lo que son buenos y que buscan los mercados en los cuales pueden capitalizar esas capacidades. El equilibrio se divide entre buscar lo que se percibe como grandes oportunidades y luego pensar cómo hacerlas funcionar, o dedicarse a generar una cartera amplia de opciones para distribuir el riesgo.

Aun cuando las empresas estén en contacto directo con sus mercados clave, a menudo no logran apreciar algunas diferencias fundamentales. Un fabricante de automóviles podría ingresar al mercado de camiones, por ejemplo, o una empresa que vende pizza recién elaborada podría decidir que tiene sentido vender pasteles congelados. Estas movidas podrían parecer de bajo riesgo, pero Leinwand señala que su investigación indica que, en general, las empresas fracasan en la evaluación adecuada de su capacidad para lograr el éxito en los mercados adyacentes.

En realidad, las empresas podrían lograr mejores resultados si evaluaran cuáles son los caminos promisorios que no van a considerar. "La gente piensa que enfocarse implica decir que sí a las cosas en las cuales usted tiene que enfocarse. Pero de ninguna manera se trata de eso", dijo Steve Jobs, CEO de Apple, en 2008, en un artículo de la revista Fortune. Señaló que si su empresa hubiese buscado desarrollar un nuevo producto PDA (luego del fracaso del dispositivo Newton de Apple a mediados de los 90) al estilo de la Palm, como estaba siendo presionado a hacer, "no hubiésemos tenido los recursos para desarrollar el iPod. Probablemente ni lo hubiésemos considerado como una posibilidad de desarrollo".

Estas listas de "NO" necesitan ser revisadas periódicamente. Ann Ziegler, CFO de CDW, dice que ella y su junta directiva  revisan la suya al menos una vez al año, y  están listos para adaptarse a las nuevas tendencias que no hubieran considerado anteriormente. Por ejemplo, prepararse para vender computadoras tabletas, un producto que no estaba en el radar de CDW a principios del año.  Por otra parte, es importante seguir agregando ítems a la lista. Recientemente, Procter & Gamble hizo esto cuando vendió su línea de botanas Pringles a Diamond Foods. Si bien el producto estaba funcionando bien, P&G había decidido salirse del negocio de alimentos y productos relacionados; y la venta de Pringles representó la decisión final de alejarse de ese mercado.

Problema 2:

• El desarrollo demasiado rápido de las buenas ideas.
• Solución: dejar algunas oportunidades para mañana.

Es un reto decidir hacia dónde dirigirse; decidir hasta dónde se llegará es otro. Cada empresa sueña con tener un producto o servicio que atraiga a multitudes clamorosas, pero quizás estas compañías deberían tener cuidado con lo que desean. "La escalada demasiado rápida distrae a la dirección y diluye el modelo de negocio", señala Paul Nunes, director ejecutivo de investigación del Centro de Alto Rendimiento de Accenture. En su libro reciente, Jumping the S-Curve (Saltando la curva S), escrito en colaboración con Tim Breene, CEO de Accenture Interactive, Nunes detalla muchos de los problemas asociados con entrar demasiado rápido al mercado, entre ellos, el control de calidad, los problemas de capacidad y los peligros de depender en exceso de ese producto mágico.

Un buen ejemplo: Krispy Kreme. La compañía pasó de ser una tienda cuasi-exótica del sur de EU a una sensación nacional en apenas cinco años, abriendo dos veces más sucursales de venta de sus productos y al mismo tiempo distribuyendo en tiendas de alimentos. Desgraciadamente, "la casi ubicuidad del producto apresuró el agotamiento del cliente", escriben Nunes y Breene. La empresa tenía poco que ofrecer más allá de sus productos de altos contenidos de azúcar, y no desarrolló adecuadamente su menú de bebidas para obtener una parte del mercado cotidiano de consumidores de café que hace que los clientes vuelvan una y otra vez a empresas rivales, como Dunkin' Donuts o Starbucks.

Este crecimiento podría obligar a una compañía a adquirir grandes deudas -o no adquirir la suficiente-, dice Greg Dickinson, director de Deloitte Services. "El capital de trabajo a menudo queda rezagado cuando una empresa piensa en expandirse", dice. "Una compañía podría pedir un crédito lo suficientemente grande como para financiar parte del crecimiento, pero podría no tomar en cuenta que para el manejo de una empresa más amplia va a tener que destinar mucho más dinero para su inventario" y en otras áreas.

El crecimiento demasiado rápido es un motivo de preocupación para Andrew Page, director financiero de Gilt Groupe. En los últimos 12 meses, el sitio web de venta de productos de lujo exclusivo para socios ha lanzado seis nuevos negocios, entre ellos, algunos vinculados con viajes, decoración del hogar, y ropa masculina, para complementar su sitio inicial de venta de artículos de diseñador para mujeres a precio de descuento. "La marca nos ha dado permiso para ir hacia distintos mercados verticales, y dentro de esos mercados verticales para poder expandirnos a distintos niveles de precio", comenta Page.

Gran parte del crecimiento de la compañía hasta hoy surgió del instinto empresarial y de una intensa puesta a prueba para ver qué funciona bien en sus sitios actuales, dice Page, más que de los cálculos de NPV o de otras disciplinas similares enfocadas en las finanzas.

Pero Page también está estableciendo límites. Si bien hay otros mercados relacionados como el de novias, mascotas y bienestar, que son extensiones naturales de la base de clientes ya existente de Gilt Groupe, "tendrá que pasar algún tiempo antes de que nos lancemos a un nuevo mercado vertical", dice. 

El crecimiento demasiado veloz puede también ser sinónimo de querer ser los primeros en comercializar algo. Nunes y Breene dicen que su investigación demuestra que, en realidad, las empresas de alto rendimiento rara vez son las primeras que ingresan a un mercado, y como ejemplo a menudo se cita el éxito de Apple. Por el contrario, las empresas de alto rendimiento aprenden de los errores de sus competidores y luego proponen alternativas superadoras.

Problema 3:

• Esperar para invertir en el futuro.
• Solución: Hacer que la innovación se convierta en parte de la cultura de la compañía, y cultivar el delicado arte de aniquilar los proyectos sin porvenir.

A menudo, explica Edward Hess, profesor de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y autor de Smart Growth (Crecimiento inteligente), los ejecutivos "dicen 'no' cuando deberían decir 'quizás', y experimentar y aprender". Entonces, cuando está claro que ha aumentado la demanda por los productos y servicios existentes, esos mismos ejecutivos "comienzan a decir que la empresa necesita algo nuevo y grande, y empiezan a probar con adquisiciones o con la expansión global, poniendo todos los huevos en unas pocas canastas", lo cual empeora las probabilidades de éxito.

Coinstar, la empresa de 1,400 MDD mejor conocida por sus máquinas contadoras de monedas, está intentando lograr la innovación continua dentro de su programa interno de capital de riesgo para emprendimientos. La firma ha definido su negocio central como "la venta automatizada", concepto que unifica sus dos divisiones principales: las máquinas de monedas y Red-box, su compañía de renta de DVD.

Se podría argumentar que Coinstar podría aprovechar su buen momento: los ingresos anuales de Redbox aumentaron 50% durante el año pasado; pero como la empresa se ha despojado de otras líneas de negocio (entre ellas, una unidad de máquinas de entretenimiento y un negocio de transferencia de dinero), los ejecutivos se dieron cuenta de que necesitaban nuevas fuentes de negocio. "Pensando en tres o cuatro años más, cuando Redbox desacelere su crecimiento, necesitaremos nuevos modelos de crecimiento automatizado que puedan aprovechar esta experiencia", dice J. Scott Di Valerio, CFO de la empresa.

Con esta idea, hace dos años la compañía lanzó una nueva división, que  se inició con un concurso de ideas para negocios. Esto la llevó a realizar en agosto último una inversión estratégica en ecoATM, un emprendimiento para la construcción de puestos dentro de las tiendas que permitan a los consumidores reciclar sus teléfonos celulares u otros dispositivos electrónicos y recibir dinero a cambio. Desde entonces, la empresa ha invertido en el negocio de puestos orientados a la salud y ha iniciado el desarrollo de seis proyectos internos.

Al aplicar el presupuesto fijo que se distribuye en todos los nuevos emprendimientos, Di Valerio y los otros miembros del comité ejecutivo de innovaciones deben inevitablemente decir más veces "no" que "sí" a las ideas propuestas. "Y el sí en una ronda no garantiza el financiamiento futuro del proyecto, porque podríamos necesitar ese dinero para acelerar otro emprendimiento", agrega Di Valerio.

Problema 4:

• La contratación de superestrellas que no coinciden con la cultura de la empresa.
• Solución: Maximizar los talentos de los empleados antes de contratar a más personal.

Steve Torres, CFO de Vology, ha descubierto que la estrategia de crecimiento y la gestión del talento están interconectados. Después de que Vology, un revendedor privado de equipamiento de red de 75 MDD, duplicó sus ingresos entre 2006 y 2009, pronto quedó claro que algunas de las personas contratadas inicialmente por la empresa deberían irse.

"Las empresas incorporan a personas que han sido exitosas en otras organizaciones, pero no controlan si esas personas se van a adaptar a su compañía", dice Yaarit Silverstone, director del área de Gestión y Organización de Accenture.

Otro reto al contratar para crecer es hallar el equilibrio entre los especialistas y los generalistas. "Prefiero 1,000 veces contratar a un jugador de todo el campo que a un especialista, ya que las empresas en crecimiento necesitan personas que puedan desempeñar distintas funciones", dice Troy Henikoff, inversionista involucrado en empresas como SurePayroll, entre otras.

El autor es editor senior de medianas y pequeñas empresas de CFO.