Hacer o no hacer

"Más allá del éxito inicial de tu negocio, éste se enfrentará tarde o temprano a una fuerte decisión: hacer o no hacer, decisión que en entornos turbulentos se vuelve más difícil, pero más necesaria. Emprender o reemprender es asumir riesgos. Distinguir entre las oportunidades y amenazas reales y aquellas imaginarias. Este artículo nos alerta de cuatro errores comunes ante el dilema de hacer o no hacer". Cuauhtémoc Pérez Román

Recuerdas la PalmPilot, esa herramienta esencial de negocio? En la década de los 90, cualquier persona de negocios que se preciara de serlo tenía una Palm a la mano para hacer citas y buscar números telefónicos. Hace apenas cinco años Palm Inc. seguía siendo una de las empresas ganadoras del mercado, con un valor de 1,600 millones de dólares y 36% de participación en el mercado de teléfonos inteligentes. Superaba a la mayoría de sus competidores, entre ellos, Research in Motion, el fabricante de Black-Berry.

Palm no sólo era un éxito rotundo sino que también parecía idealmente posicionada para seguir explotando un mercado que se estaba expandiendo más allá de la comunidad empresarial hacia la conciencia del consumidor. La empresa tenía cubierta todas sus bases: buscaba la innovación para favorecer una experiencia "deliciosa" para el consumidor y se expandía estableciendo sociedades en China y Brasil, antes que muchos de sus rivales.

Sin embargo, para 2010, después de cuatro años de caídas en las ventas, que llevaron a una baja en su participación de mercado a menos de 10%, Palm se puso a la venta y acordó ser adquirida por aproximadamente 1,200 millones de dólares por Hewlett-Packard. El capítulo final para Palm se cerró en julio de este año, cuando HP abandonó el nombre de la marca y se enfocó en cómo apalancar el software esencial de Palm.

En pocas palabras, a pesar de sus ventajas como pionero y de su atención en muchos de los elementos de la estrategia de crecimiento que, según los  expertos, son clave para una expansión continua, Palm no pudo sostener su éxito temprano. Los expertos tienen distintas opiniones sobre cuáles son los errores más grandes, pero lo que a menudo transforma una debilidad o una oportunidad perdida en una verdadera amenaza para el negocio, dicen, es la desesperación.

Afortunadamente para los ejecutivos financieros, ellos pueden ayudar a sus empresas a evitar algunos de los errores más comunes, simplemente apalancando una característica por la cual son frecuentemente criticados: decir "no".

¿Cuándo hay que decir "no" y cuando "adelante"? Hablamos con expertos en finanzas que están en medio de la toma de este tipo de decisiones y señalaron cuatro errores comunes:

1. Problema: Ir tras el mercado equivocado.

Solución: Mantenerse enfocado creando una lista de lo que no hay que hacer.

"La necesidad de crecer es tan intensa que las empresas están buscando oportunidades que, al analizarlas en retrospectiva, no parecen grandes ideas", dice Paul Leinwand, socio de la consultora Booz.

En una encuesta reciente realizada por Booz, 43% de los ejecutivos admite que se enfocan en lo que son buenos y que buscan mercados en los que puedan capitalizar esas capacidades. El equilibrio está entre buscar lo que se percibe como grandes oportunidades o dedicarse a generar una cartera amplia de opciones para distribuir el riesgo.

Ésta es una lección que aprendió Ann Ziegler, CFO de CDW, un proveedor de tecnología para negocios. Las adquisiciones internacionales forman parte de la lista de cosas que no van a hacer, ya que la empresa de 9,000 millones de dólares cree que tiene muchas oportunidades de crecimiento a nivel nacional. En realidad, considera que su mercado local podría tener un valor de más de 250,000 millones de dólares.

2. Problema: Desarrollar demasiado rápido las buenas  ideas.

Solución: Dejar algunas oportunidades para mañana.

Es un reto decidir hacia dónde dirigirse y hasta dónde se llegará. Toda empresa sueña con tener un producto o servicio que atraiga a multitudes, pero quizás estas compañías deberían tener cuidado con lo que desean.

"La escalada demasiado rápida distrae a la dirección y diluye el modelo de negocio", dice Paul Nunes, director ejecutivo de Investigación del Centro de Alto Rendimiento de Accenture.

Un buen ejemplo: Krispy Kreme. La compañía pasó de ser una tienda cuasi exótica en el sur de Estados Unidos a una sensación en todo el país en apenas cinco años, abriendo dos veces más sucursales y al mismo tiempo distribuyendo en tiendas de alimentos. Desgraciadamente, la casi ubicuidad del producto apresuró el agotamiento del cliente. La empresa tenía poco que ofrecer más allá de sus productos con alto contenido de azúcar, y no desarrolló adecuadamente su menú de bebidas para obtener una parte del mercado cotidiano de consumidores de café, contrario a lo que hicieron sus rivales, como Dunkin' Donuts o Starbucks.

3. Problema: Esperar demasiado para invertir en el futuro.

Solución: Hacer que la innovación se convierta en parte de la cultura de la compañía y cultivar el delicado arte de aniquilar los proyectos sin porvenir.

A menudo, explica Edward Hess, profesor de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia, los ejecutivos "dicen no cuando deberían decir quizá, y experimentar y aprender". Cuando queda claro que ha aumentado la demanda por los productos y servicios existentes, esos mismos ejecutivos "comienzan a decir que la empresa necesita algo nuevo y grande, y empiezan a probar con adquisiciones, poniendo todos los huevos en pocas canastas", lo cual a menudo empeora las probabilidades de éxito.

Coinstar, la compañía de 1,400 millones de dólares, mejor conocida por sus máquinas contadoras de monedas, está intentando innovar continuamente dentro de su programa interno de capital de riesgo para emprendimientos. La empresa ha definido su negocio central como "la venta automatizada", concepto que unifica sus dos divisiones principales: las máquinas de monedas y Redbox, su compañía de renta de DVD.

Se podría argumentar que Coinstar podría aprovechar su buen momento: los ingresos anuales de Redbox aumentaron 50% el año pasado, pero como la empresa se ha despojado de otras líneas de negocio (entre ellas, una unidad de máquinas de entretenimiento y un negocio de transferencia de dinero), los ejecutivos se dieron cuenta de que necesitaban nuevas fuentes de negocio. Con esta idea, hace dos años la compañía lanzó una nueva división, que inició con un concurso de ideas para negocios. Esto la llevó a realizar en agosto pasado una inversión estratégica en ecoATM, un emprendimiento para la construcción de puestos dentro de las tiendas que permitan a los consumidores reciclar sus teléfonos celulares u otros dispositivos electrónicos y recibir dinero a cambio.

4. Problema: Contratar superestrellas que no coinciden con la cultura de la empresa.

Solución: Maximizar los talentos de los empleados antes de contratar a más personal.

Steve Torres, cfo de Vology, ha descubierto que la estrategia de crecimiento y la gestión del talento están interconectados. Después de que Vology, un revendedor privado de equipamiento de red, duplicara sus ingresos entre 2006 y 2009, quedó claro que algunas de las personas contratadas inicialmente deberían irse. "Es lamentable, pero parte del talento que habíamos contratado quedaba chico para la empresa", dice Torres. Ahora se enfoca en capacitar y desarrollar la fuerza de trabajo existente.

En cuanto a cómo hacer esto correctamente, Yaarit Silverstone, director de Gestión del área de Gestión y Organización de Accenture, pone el ejemplo de un nuevo CEO que llegó a una firma global en problemas con 40,000 empleados en más de 40 países; inmediatamente se dio cuenta del grupo de talento de la empresa. A medida que desarrollaba nuevas estrategias, rotaba a los empleados a otras funciones para mejorar las metas de la organización, pero también para permitirles crecer a nivel personal. Entonces, y sólo entonces, empezó a observar dónde había brechas que cubrir. Tras 18 meses, la compañía ha vuelto a registrar ganancias y ha  revitalizado la moral de su gente.

El autor es editor senior de empresas medianas y pequeñas de CFO.