Rompe estándares

"Para salir de la comoditización, la innovación disruptiva es el camino. Repensar los problemas que tus clientes quieren resolver y reinventar tus productos en función de esa realidad nueva. Sólo quienes estén dispuestos a innovar disruptivamente pueden liderar esta nueva etapa en tu organización. Este artículo alerta respecto a que las empresas establecidas consideran poco atractiva las tecnologías disruptivas, por lo que proponen un método eficaz para identificarlas y cultivarlas". Cuauhtémoc Pérez Román

Cuando surge una tecnología que tiene el potencial para revolucionar una industria, generalmente las empresas establecidas la consideran como poco atractiva: no es algo que deseen sus clientes y las proyecciones de sus márgenes de ganancias no son suficientes como para cubrir las estructuras de costo de las grandes compañías. La nueva tecnología tiende a ser ignorada a favor de lo que es popular en ese momento con los mejores clientes. Pero luego, otra empresa hace su entrada con la innovación en un mercado nuevo. Una vez que la tecnología disruptiva se establece allí, las innovaciones de escala más pequeña rápidamente elevan el desempeño de la tecnología con funcionalidades que ahora valoran los principales clientes. 

Lo que sucede a continuación es algo similar. La nueva tecnología invade el mercado establecido. Para cuando el proveedor establecido -con sus exigencias de altos márgenes de ganancias- se despierta y siente el olor a café, su desventaja competitiva ya es insalvable.

Un tema aquí es la distinción clave entre:

• La innovación de sostenimiento. Mantiene un ritmo estable de mejora de un producto
• La innovación disruptiva. A menudo sacrifica el desempeño junto con dimensiones importantes para los clientes actuales y ofrece un paquete de funcionalidades diferentes que no son valoradas por los clientes. Al mismo tiempo, las nuevas funciones pueden abrir mercados totalmente nuevos. Ejemplo, las primeras radios de transistores de Sony sacrificaron la fidelidad del sonido, pero crearon un nuevo mercado de radios pequeñas y portátiles.

Para evitar que estas tecnologías se escurran de sus manos, las organizaciones deben aprender a identificar y alimentar la innovación a una escala más modesta.

Uno de los patrones más habituales en los negocios es la falla de las empresas líderes para permanecer en la cima de sus industrias cuando cambian las tecnologías o los mercados. Goodyear y Firestone ingresaron tarde al mercado de los neumáticos radiales. Xerox dejó que Canon creara el mercado de las minifotocopiadoras. Bucyrus-Erie permitió que Caterpillar y Deere lideraran el mercado de las excavadoras mecánicas. Sears allanó el camino para Walmart.

¿Por qué estas empresas invierten agresivamente en tecnología para retener clientes actuales y luego no hacen las inversiones tecnológicas que demandarán los clientes futuros? Sin duda, la burocracia, la arrogancia, la mala planificación y el horizonte de inversiones a corto plazo tienen que ver. Pero otra razón en el centro de esta paradoja: las empresas líderes fracasan debido a uno de los dogmas de gestión más populares y valiosos. Están cerca de sus clientes.

Las investigaciones muestran que las compañías más establecidas, con mejor dirección, van un paso adelante en desarrollo y comercialización de nuevas tecnologías siempre que éstas aborden las necesidades de desempeño de la próxima generación de clientes. Sin embargo, estas mismas empresas rara vez están a la vanguardia en la comercialización de nuevas tecnologías. En realidad, los procesos y los incentivos que usan para mantenerse enfocados en los clientes principales funcionan tan bien que les impide estar alerta de nuevas tecnologías en mercados emergentes.

La fórmula de éxito

Los cambios tecnológicos que afectan las empresas no son radicalmente nuevos o difíciles desde el punto de vista tecnológico. Pero tienen dos características importantes: primero, presentan un conjunto diferente de atributos de funcionalidad. Segundo, los atributos de funcionalidad de esta tecnología mejoran a un ritmo tan veloz que la nueva tecnología puede después invadir esos mercados establecidos. Sólo en este momento la mayoría de los clientes querrán adoptarla. 

Para explicar las diferencias en el impacto de cierto tipo de innovaciones tecnológicas en una industria, el concepto de trayectorias de desempeño -la velocidad a la que mejora el desempeño de un producto y se espera que siga mejorando a través del tiempo- puede ser útil. Casi todas tienen una trayectoria crítica de desempeño. En las excavadoras mecánicas, la trayectoria crítica es la mejora anual en yardas cúbicas de tierra removida por minuto. En las fotocopiadoras, es la mejora en la cantidad de copias por minuto. En las unidades de disco, es la capacidad de almacenamiento, que avanza en promedio 50% por año.

En la historia de la industria de discos duros, los líderes tambalearon a cada punto del cambio tecnológico disruptivo, cuando el diámetro de la unidad de discos se redujo de 14 pulgadas a 8, posteriormente a 5.25 pulgadas, y finalmente a 3.5 pulgadas. Cada una de estas arquitecturas nuevas ofreció al mercado menos capacidad de almacenamiento de la que requería el usuario habitual en el mercado establecido. Por ejemplo, cuando recién apareció la unidad de 8 pulgadas ofrecía 20 MB, mientras que el mercado primario para las unidades de disco de aquel momento requería en promedio 200 MB. No es de sorprender que en un principio los fabricantes líderes de computadoras rechazaran la arquitectura de 8 pulgadas. Por lo tanto, sus proveedores, cuyos productos principales eran las unidades de 14 pulgadas con más de 200 MB de capacidad, no adoptaron estos productos disruptivos de manera agresiva. Si bien las unidades más pequeñas originaron cambios tecnológicos disruptivos, cada uno de ellos fue  sencillo desde el punto de vista tecnológico. En realidad, había ingenieros en muchas de estas empresas líderes que fueron pioneros en nuevas tecnologías y elaboraron prototipos funcionales con recursos de contrabando antes de que la dirección les diera la aprobación formal.

La inversión en tecnología

Las propuestas más estratégicas -agregar capacidad o desarrollar nuevos productos y procesos- se forman en los niveles inferiores de las empresas, en los grupos de ingeniería o en los equipos de proyectos. Después, las empresas utilizan planificación analítica y sistemas de asignación de presupuesto para seleccionar entre los candidatos que compiten por fondos. Las propuestas para crear nuevos negocios en mercados emergentes son especialmente difíciles de evaluar, pues dependen de estimaciones del tamaño del mercado que son poco confiables. Además, los directores prefieren destinar recursos a satisfacer los requerimientos de sus clientes confiables y reducen riesgos.

Seagate Technology era una de las empresas más exitosas de la industria microelectrónica. Sus ganancias crecieron más de 700 millones de dólares para 1986. Era el fabricante líder de discos de 5.25 pulgadas, cuando aparecieron los disruptivos discos de 3.5 pulgadas, a mitad de los años 80. Los ingenieros de Seagate fueron los segundos en la industria en desarrollar un prototipo funcional para discos de 3.5 pulgadas. A principios de 1985, habían hecho más de 80 de estos modelos con bajo financiamiento de la empresa. Seagate se enfrentaba a una fuerte competencia. Por algún tiempo, defendió su mercado vendiendo sus discos de 3.5 pulgadas a su base de clientes establecidos. Al final, solamente logró ser proveedor de segunda línea en el nuevo mercado de las computadoras portátiles. La falta de sentido de la oportunidad de Seagate es ejemplo de la respuesta de muchas de las empresas ante las tecnologías disruptivas.

Sin embargo, existe un método para identificar y cultivar las tecnologías disruptivas. Primero es necesario determinar si la tecnología es disruptiva o es tecnología de sostenimiento. Una vez detectadas aquellas que son disruptivas, hay que saber cuáles son una amenaza.

Hay que definir su importancia estratégica. Las tecnologías disruptivas tienden a detenerse en los primeros pasos de las revisiones estratégicas, porque los directores plantean las preguntas equivocadas o hacen las preguntas correctas a las personas equivocadas. También se debe ubicar el mercado inicial; sin embargo, la investigación de mercado rara vez es de ayuda, pues no existe un mercado concreto para estas tecnologías.

Se debe asignar la responsabilidad de construir un negocio de tecnología disruptiva a una organización independiente; su margen de ganancias será inferior al del negocio central, pero servirá a las necesidades únicas de un nuevo grupo de clientes. Las empresas establecidas sólo pueden dominar los mercados emergentes creando organizaciones pequeñas.

¿Pero qué hacer cuando el mercado emergente se convierte en un mercado grande y establecido? La mayoría de los directores supone que una vez que una escisión se ha vuelto comercialmente viable en un nuevo mercado, se debería integrar a la organización central. Ellos razonan que los gastos fijos asociados con la ingeniería, la fabricación, las ventas y las actividades de distribución podrían compartirse entre un grupo más amplio de clientes y productos.

Este enfoque podría funcionar con las tecnologías de sostenimiento; sin embargo, con las tecnologías disruptivas podría resultar desastroso, porque inevitablemente surgen discusiones desgastantes sobre qué grupo obtiene qué recursos y si hay que canibalizar los productos establecidos o no y cuándo hay que hacerlo. En la historia de la industria de unidades de disco, cada empresa que ha intentado dirigir sus negocios dominantes y disruptivos dentro de una sola organización ha fracasado.

Distribuido por The New York Times Syndicate.