Genera valor para todos

La filosofía de Roger Kaufman, profesor emérito por la Universidad Estatal de Florida e investigador del Instituto Tecnológico de Sonora (Itson), Megathinking Planning, es la estrategia indicada para los directores de las empresas que buscan impulsar cambios significativos en sus organizaciones que tengan también un impacto en el exterior.

La base de este concepto se apoya en que en todo negocio no sólo se proponga generar productos y servicios para obtener ganancias económicas sino que se ogfrezca valor agregado para mejorar el entorno de vida de todos los clientes: empleados, comprador final y sociedad en general.

Para Roger Kaufman, pionero del método, dotar de valor significa brindar las herramientas indicadas para modificar tu ambiente. Es decir, que cada recurso que la compañía utilice, cada proceso que siga, cada producto o servicio que se entregue, debe generar, de una u otra forma, un beneficio social y financiero, vinculado a los objetivos de negocio que cada compañía persigue.

Durante su última visita al Distrito Federal, Kauman vino a presentar los últimos ajustes aplicados a su método ante empresarios mexicanos.

¿Qué distingue al mega thinking planning de la planeación estratégica tradicional?

La diferencia radica en poner el foco en la sociedad. Megathinking Planning es un cambio de pensamiento que propone agregar valor a los productos y servicios no sólo para lograr un incremento inmediato de ventas y demanda, sino  para también compartir ese valor con la comunidad.

Es un cambio de mentalidad al interior de las compañías para entender quiénes son sus clientes, y cuál es la mejor forma en que pueden beneficiarse a través de sus productos.

Hoy no basta revisar y agilizar los procesos para hacer más eficiente la cadena de producción y distribución; hay que planear para ofrecer algo más, algo grande que haga bien a la sociedad.

Agregar valor y hacer dinero no son conceptos excluyentes, se pueden hacer ambas cosas. Vivimos en un mundo global donde los consumidores son más listos que nunca. Ellos saben si las empresas cuidan o no a sus familias.

Así ocurrió con Taco Bell, que vio que podía tener una línea de comida saludable que hiciera bien a los consumidores y, a la vez, generara ganancias.

O el caso de Pemex, empresa que al no hacer exploración de pozos y sólo explotación, se dio a la tarea de regresar a la naturaleza el beneficio que obtenía de ella, resarciendo el daño e impulsando la permanencia del ecosistema y el bienestar de los habitantes de las comunidades donde opera.

¿Cuál es el primer paso del Megathinking Planning?

Lo primero que debes hacer como director de una empresa es tomar la decisión de cambiar. Después deberá preguntarse: si mi organización es la solución, ¿cuál es el problema? Así te respondes quién es tu empresa y qué está buscando.

De ahí surge la ‘visión ideal' que define el rumbo y el sentido de una empresa. Hacia dónde quieres dirigirla es definir cómo quieres verla en un futuro.

La mayoría de las compañías buscan ganancias y un retorno de inversión inmediata, pero hay que romper esos viejos esquemas para enfocarse en lograr la visión ideal.

Por ejemplo, las empresas de dulces es falso que brindan alegría. Venden golosinas que pueden dañar la salud en exceso. Reorientar estas compañías hacia su visión ideal se refiere a encaminarlas a convertirse en fabricantes de dulces con fórmulas saludables. Así surgieron las barras de granola. Entonces, agregar valor es innovar.

¿Cuál es el mejor momento para comenzar a planear con una visión mega?

Hoy es el día y la crisis es el mejor momento. En este mundo globalizado en el que vivimos con una economía inestable, las decisiones son dramáticas, y si no cambias, te mueres.

Las empresas que siguen operando como antes no van a funcionar. Eso ocurre, por ejemplo, con Delta Airlines y American Airlines, que son organizaciones donde todavía trabajan bajo modelos convencionales y anticuados, y no trascienden hacia una visión que impacte positivamente en la sociedad. Lo mismo pasó con Mexicana de Aviación, esta empresa no se transformó y murió.

El mundo está cambiando, México está cambiando, y si yo no cuido a mis clientes, alguien más lo hará y se apoderará de mi negocio. Transitar de la planeación estratégica tradicional al Megathinking Planning no cuesta caro. Es una transformación que no requiere inversión monetaria, sino un cambio de pensamiento, tanto al interior de la empresa como hacia fuera.

¿Cuál es el rol del CEO para implementar el Megathinking Planning?

El CEO es responsable no sólo de mejorar su desempeño individual sino de no perder el foco en agregar valor a todos los socios, no sólo a los accionistas sino a toda la cadena que llega hasta el cliente final.

Él debe mantener sus objetivos personales y de negocio alineados con los de la organización para comprometer a toda la compañía en obtener resultados económicos en beneficio de la empresa y, al mismo tiempo, de la sociedad.

Al igual que los niños preguntan ‘por qué' para todo y buscan razones, los CEO deben cuestionar el rumbo de sus organizaciones todos los días y trabajar de cerca con su gente. Hay empresas mexicanas que ya lo están haciendo, como Sociedad Hipotecaria Federal, Bachoco y Pemex.

¿Cómo puede un CEO adelantarse y saber qué necesitan sus clientes internos y externos?

El líder debe preguntarse qué busca su organización: hacer todo más barato, más rápido y mejor, o hacerlo de forma diferente.

Una vez que el CEO se decide a transformar su empresa para hacerla crecer y lograr su visión ideal, debe planear para agregarle valor en tres niveles: micro (a sus productos), macro (modificar sus políticas) y mega (pensando en su entorno). Sólo así conseguirá generar un cambio significativo que tenga un impacto hacia adentro y también hacia afuera de la empresa.

En la vida y en los negocios comúnmente decimos ‘necesito tal o cual cosa', sin ofrecer alternativas, porque desde que nos planteamos la pregunta ya dimos una solución predispuesta. Por ejemplo, cuando el directivo se plantea que necesita despedir gente, necesita contratar a más personas o necesita mayor tecnología, ya estableció una sola solución, que sería la reacción obvia ante su necesidad.

Si utilizamos ‘necesitar' como un verbo, se acortan las posibilidades de respuesta y de solución. Por el contrario, si vemos las necesidades desde afuera, como un sustantivo y no una acción definitiva, tendremos mejores resultados. Si nos preguntamos cuál es la ‘necesidad' o las ‘necesidades' que tenemos al interior de la empresa, e, incluso, en la vida personal,  y qué queremos mejorar, automáticamente surgirán  respuestas como diferentes soluciones posibles.

¿Cómo percibe las empresas mexicanas?

Yo soy amante de este país y considero que los mexicanos son culturalmente muy humanistas, emprendedores y creativos. Con los millones de pobres que tiene México, los empresarios no pueden cerrar los ojos ante las necesidades de la sociedad.

Sin importar su tamaño o giro, las empresas mexicanas tienen grandes oportunidades, porque la economía del país es mejor que la de otras naciones en el mundo, y aunque el narcotráfico es un problema también lo veo como una oportunidad para crecer porque surgen nuevas necesidades.

Roger Kaufman Ha publicado 40 libros y más de 275 artículos sobre planeación estratégica, mejora del desempeño, bench-marking y quality management.

Es profesor emérito por la Universidad Estatal de Florida e investigador del Instituto Tecnológico de Sonora; colaborador experto de CoSphere Consulting Group y director de Kaufman & Asociates en Estados Unidos.

TIPS PARA TRANSFORMAR TU EMPRESA No asumas que lo que ha funcionado antes, funcionará en el futuro. Plantea una visión no limitada e ideal de la misión de tu empresa. Agrega valor en tres niveles: a tus productos, a tus procesos internos y piensa en su impacto en la comunidad. Implementa cambios que involucren a toda la empresa, no sólo los procesos operativos. Define ‘necesidad’ no como un deber, sino como la posibilidad de obtener diferentes soluciones. El cambio está presente, y podemos convertirnos en sus maestros o en víctimas de él.