El negocio del buen samaritano

Parada en el pasillo de salchichonería de un supermercado de la Ciudad de México, Dolores Arriaga invita a los compradores a probar muestras de unas milanesas hechas a base de proteína de soya. Lo que las hace diferentes es que se basan en un compuesto químico creado en los laboratorios de una multinacional.

Vestida con un mandil azul y con el cabello recogido, la afable promotora asegura que las milanesas Guten no sólo saben igual que la carne de res o de pollo, sino que tienen mayor valor nutricional y son más baratas. Un paquete de milanesas con sabor a res de 450 gramos cuesta en promedio 33 pesos, mientras que el medio kilogramo de res para hacer milanesas ronda los 60 pesos.

Jorge García, un contador público que vive solo y practica deporte regularmente, toma tres paquetes de milanesas de gusto a res. García dice que compra las milanesas por su precio y porque son fáciles de preparar. "La verdad es que me resolvió la vida", comenta. "Ahora sí como bueno, bonito y barato".

Las milanesas se venden bajo la marca Guten, propiedad de Sigma Alimentos, pero su ingrediente principal es la Solecina, un producto químico diseñado hace poco más de cinco años por DuPont, que contiene proteína de soya, gluten de trigo y "color caramelo dos". Su desarrollo es uno de los varios proyectos que la empresa estadounidense detonó bajo un novedoso proceso de innovación.

Con la intención de incrementar sus ventas en América Latina, DuPont creó una estrategia que le permite diseñar y comercializar productos que responden a problemas sociales de la región, como son la desnutrición y la falta de vivienda digna. Para ello, la multinacional se nutre de ideas de organizaciones civiles y públicas.

DuPont no es la única empresa que interviene en problemas sociales o que adapta sus productos a las necesidades y deseos específicos de cada país latinoamericano. Otras como Procter & Gamble, Nestlé y Renault también lo han hecho.

La diferencia es que la compañía estadounidense encontró un negocio en estas iniciativas y, tras una inversión de 25 millones de dólares entre 2003 y 2011, las usa para generar el 10% de sus ingresos en México. Este "negocio del buen samaritano" le genera al año 130 millones de dólares.

Cambio de enfoque

Desde su fundación, hace más de dos siglos, el modelo de negocios de DuPont estuvo diseñado para atender las necesidades de los países desarrollados, especialmente Estados Unidos, dice Eduardo Wanick, presidente y CEO de la multinacional en América Latina, en entrevista con Expansión.

De hecho, la mayoría de los líderes de las seis divisiones globales de DuPont están en Estados Unidos, así como sus mayores centros de investigación.

"Nuestro trabajo era muy bueno para las personas que viven en los países desarrollados -dice el ejecutivo-, que están en la parte superior de la pirámide económica social."

Para Wanick, la oportunidad de desarrollar soluciones de negocios específicas para América Latina se volvió una prioridad cuando descubrió que en 2009 la región aportó el 9% del Producto Interno Bruto (PIB) global, pero sólo 0.2% de las patentes otorgadas a nivel mundial. En cambio, la economía estadounidense representaba 30% del PIB mundial y 19% de las patentes registradas.

La estrategia de DuPont refleja una tendencia que identificó la consultora global Ernst & Young en un reporte publicado en 2010.

"Las inversiones exitosas en América Latina dependerán de un entendimiento profundo de las preferencias locales y de la habilidad de las empresas de diseñar sus productos y servicios específicamente para los gustos y necesidades de los consumidores de la región", asegura.

El documento, de hecho, destaca la Iniciativa de Crecimiento para Mercados Emergentes (EMGI, por sus siglas en inglés), el programa que lanzó DuPont en 2003 en América Latina y que derivó en productos como las milanesas Guten.

Socialmente redituable

DuPont diseñó su iniciativa específicamente para incrementar las ventas en Latinoamérica de sus productos de agricultura, pinturas, nutrición, electrónicos, seguridad y químicos. La clave es que la multinacional trabaja con actores sociales como ONGs, agencias gubernamentales e instituciones académicas para conocer directamente las necesidades de la región. DuPont organiza cada seis meses una reunión de día y medio donde sus ejecutivos se entrevistan con alrededor de 70 personas de esos ámbitos para escuchar sus inquietudes y propuestas.

"Lo mejor es conocer las necesidades específicas -dice Wanick- y luego transformar eso en una oferta de negocios".

Tras la reunión inicial, DuPont forma grupos de trabajo interdisciplinarios que incluyen a miembros de sus áreas de mercadotecnia, producción, ingeniería e innovación y desarrollo. Éstos estudian cada una de las ideas propuestas y seleccionan las ocho mejores por su posible rentabilidad y su impacto en la sociedad y el ambiente.

Cada una de esas ocho propuestas pasa a un equipo de trabajo que analiza su viabilidad durante un periodo de tres a cinco meses. Su tarea es definir dónde se lleva a cabo el proyecto, el monto de inversión, el plan de mercadeo y los tiempos de desarrollo. Al final, sólo dos o tres proyectos se concretan, cada uno con una inversión que puede alcanzar los 10 millones de dólares.

Casas de plástico

Uno de los primeros proyectos que surgieron a través de la iniciativa fue el diseño de plásticos (polímeros) para casas prefabricadas que pudieran ensamblarse fácilmente. Estaban pensados para familias mexicanas de bajos ingresos que no tenían acceso a créditos de vivienda como los que ofrece el gobierno.

El proyecto surgió -explica Wanick- cuando se tuvo clara la dimensión de la falta de vivienda en zonas marginadas y el exceso de plástico que se recolectaba en el país. La fabricación de casas con paredes de plástico ofrecía una solución a ambos problemas.

Sin embargo, durante la investigación de campo que realizaron seis becarios de DuPont, las familias de zonas marginadas aseguraron que, pese a su necesidad, no estaban dispuestas a mudarse a una casa hecha únicamente de plástico.

"Todos querían mudarse a casas mejores de las que tenían -dice Wanick-, pero para ellos algo mejor tenía que ser de cemento o de ladrillos."

El proyecto se congeló hasta que Enrique Requejo, un profesor devenido emprendedor y fundador de Industrias Repshel, sugirió que DuPont fabricara páneles huecos de polímero que se pudieran rellenar con cemento. Así, la solución respondería a las aspiraciones de sus destinatarios y a las de DuPont.

Requejo también propuso que los páneles fueran tan fáciles de ensamblar que los propios compradores de las casas pudieran encargarse de la tarea. DuPont respondió con un diseño simple en que los componentes de la casa vienen numerados del uno al ocho y con instrucciones sencillas de armado.

Las casas prefabricadas pueden construirse entre cuatro y seis días, mientras que una vivienda de interés social tradicional se tarda de dos a tres meses, destaca Francisco Suárez, analista de HSBC.

Industrias Repshel vende las casas prefabricadas desde 2009 a 116,000 pesos por una de 38 metros cuadrados y 125,000 pesos por una de 42 metros cuadrados. El tamaño de la vivienda, sus acabados y el tipo de terreno inciden en el precio final. Según Suárez, una casa de interés social de casi 40 metros cuadrados cuesta entre 150,000 y 200,000 pesos.

La empresa asegura que las casas tienen una vida útil de 30 años y son tan sólidas como para aguantar un huracán. Además, dice que el plástico no permite la acumulación de hongos ni bacterias, ni requiere pintura o impermeabilizante. El año pasado Repshel vendió 8,000 casas, de las cuales distribuyó 3,500 en 15 estados del país.

Las 4,500 restantes fueron a Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, Haití, Perú e incluso a África.

Para este año, Repshel pretende vender 7,000 viviendas sólo en México y tiene como objetivos a los mercados de Baja California, Guerrero, Hidalgo, Oaxaca, Sonora y Tlaxcala.

Carne que no es carne

Otro de los proyectos que surgieron de las reuniones con ONGs y agencias gubernamentales fueron las milanesas con Solecina. El ingrediente fue diseñado hace poco más de cinco años por ingenieros mexicanos de Solae Company, una subsidiaria de DuPont.

La idea original surgió como una solución a los problemas de obesidad y desnutrición que aquejan a sectores de la población mexicana. Casi 70% de los mexicanos tiene problemas de sobrepeso y, de éstos, 30% sufren de obesidad, según la Organización Mundial de la Salud (OMS). Al mismo tiempo, 1.2 millones de niños menores de cinco años padecen desnutrición crónica, según la Secretaría de Salud.

Luego de que organismos de gobierno y ONGs le plantearon el problema, DuPont ordenó a Solae desarrollar un alimento a base de soya que fuera económico y más nutritivo que la carne de res. Tomando en cuenta los patrones de consumo nacionales, Solae diseñó la Solecina -el compuesto de proteína de soya y gluten de trigo- y la vendió a Sigma Alimentos.

Hasta 2011, DuPont llevaba invertidos 50,000 millones de dólares en este tipo de proyectos en América Latina. Destinó casi la mitad de esa cifra a México, en áreas como alimentos, gas y petróleo, construcción, minería y seguridad.

Del promedio de 1.3 millones de dólares que DuPont vende por año en México, cerca de 10% proviene de proyectos que surgieron de este proceso.

Otros jugadores

DuPont no es la única empresa que ha propuesto soluciones a problemas sociales de América Latina.

Procter & Gamble (P&G) ha patentado un polvo que permite purificar 10 litros de agua con un solo sobre de 10 gramos. Hasta la fecha ha purificado 8.3 millones de litros de agua en Chiapas, el Estado de México y Puebla.

Al igual que DuPont, P&G diseñó su producto a partir de un acercamiento a la población necesitada. La diferencia es que DuPont armó un negocio rentable alrededor de este tipo de desarrollos, mientras que P&G no obtiene ganancias con su proyecto.

Mientras tanto, Nestlé creó un proceso llamado "Creación de valor compartido", a través del cual se reúnen productores, proveedores, clientes, socios, accionistas, organizaciones civiles y agencias gubernamentales para impulsar proyectos innovadores de tipo social con sentido de negocios.

Para obtener mejores resultados, la empresa de alimentos enfoca sus productos en cada lugar y toma en cuenta las preferencias específicas de los consumidores de cada zona.

Renault, en tanto, adapta sus autos para satisfacer las necesidades de los consumidores de cada país, pese a que podría utilizar los mismos asientos, motores y cajas de cambio en toda América Latina.

Como parte de esta estrategia, la armadora francesa usa mano de obra local para integrarse totalmente al mercado y dejar atrás el viejo modelo de negocios de replicar soluciones de un país a otro.

Renault también trabaja en la descentralización de sus operaciones, ya que todavía existe un fuerte vínculo con el corporativo.

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En el supermercado sobre la avenida Revolución del Distrito Federal, Arriaga, la promotora de productos Guten, convence a 10 personas en menos de una hora de llevarse a casa las milanesas hechas a base de Solecina.

Cuenta que son populares entre los estudiantes -que las compran por su precio-, entre los deportistas que buscan alimentos ricos en proteínas y entre los vegetarianos.

"Personas de bajos recursos, como son los albañiles, dicen que parece carne para perros, que eso no les gusta y que prefieren carne de res natural", dice Arriaga. "Pero terminan comprándolo por su precio tan económico".

DuPont considera a la Solecina un caso de éxito que creó una nueva categoría de productos cárnicos en los supermercados. Es el tipo de productos que la multinacional quiere seguir desarrollando a partir de las ideas que obtiene en sus encuentros con actores sociales.

"Uno de nuestros desafíos, aunque no tenemos problema de hablar abiertamente sobre esto, es que en realidad nos falta innovación", dice Wanick. "Queremos que más actores se sumen a nosotros para innovar conjuntamente".

CREATIVIDAD COMPARTIDA En los últimos 12 años DuPont ha logrado quintuplicar sus ventas en América Latina, gracias en gran parte a la estrategia EMGI.
Generación de ideas Un grupo de 70 personas —entre representantes de ongs, funcionarios, ejecutivos de DuPont y líderes sociales— se reúne por día y medio para plantear necesidades sociales y proponer ideas de soluciones. Sólo las ocho mejores pasan a la siguiente fase.	Planeación Se elaboran dos o tres proyectos para las ocho mejores ideas y se asigna un líder de proyecto que debe definir, en tres o cuatro meses, las necesidades de la localidad en la que se va a trabajar y el posible modelo de negocios.	Desarrollo Una vez aprobados los proyectos se definen los materiales que se utilizarán, el diseño, las pruebas a realizarse para garantizar su calidad, el plan de mercadeo y el monto de inversión, así como los tiempos de desarrollo. Al final sólo se trabaja en la ejecución del proyecto.