Ventas sin ganancias, no es negocio

¿Cómo es que bajo las mismas condiciones de mercado y de competencia algunos vendedores logran defender el precio del producto o servicio de la empresa mientras que otros constantemente ofrecen descuentos especiales sin los cuales, aseguran ellos, perderían a los clientes?

El único propósito de una empresa, sinónimo de una organización de ventas, es vender más, a más gente, con más frecuencia y especialmente con más margen. Cualquier actividad que no deja utilidad no es trabajo, es un pasatiempo.

El enemigo más grande de la rentabilidad de tu organización muchas veces está en casa, dentro de tu equipo de ventas que, dejado sin las riendas correctas, siempre va a vender el producto o servicio más fácil de colocar en el mercado. Para lograrlo no temerá otorgar los máximos descuentos posibles y sólo se acercará a clientes que ya conoce bien.

La obsesión al final de cada mes por la cifra de ventas no debería ser tu única preocupación. Hay que preguntarse qué utilidad generan estas ventas. Unifica criterios, apoya a los miembros de tu equipo comercial que sí defienden exitosamente su valor de marca y pon de lado a aquellos que al parecer consideran como objetivo de ventas regalar el producto.

El problema puede residir directamente en tu plan de comisiones que está recompensando la métrica equivocada (ventas versus utilidades) o que mida exclusivamente cantidad en vez de calidad de las ventas.  O puede ser un problema de percepción; puede defender el valor de marca (esa promesa implícita de calidad y experiencia) que la empresa ofrece al mercado.

Lo importante es identificar metódicamente el problema y aplicar acciones rentables para remediar la situación.

1. Identifica quién vende bien

Determina cuáles miembros de tu equipo están de tu lado y cuales sólo logran deteriorar la marca y vender los productos o servicios sin diferenciación de la competencia. Para lograrlo hay que medir la rentabilidad que genera cada uno de ellos.

Calcula qué porcentaje de la venta total obtenida por cada vendedor por trimestre, semestre o año fue utilidad. Es obvio que no es lo mismo estar negociando un pedido de pocas toneladas que un negocio de varios contenedores, o la póliza de seguros de un automóvil que la de toda una flotilla. La métrica rápida entonces hay que ponderarla por los tipos de negocio (tamaño, condiciones de pago, etc.) que haya generado cada uno de los vendedores durante un periodo determinado.

2. Analiza el contexto

Pon la lista de resultados en comparación con el margen de utilidad promedio que logró toda la empresa durante el mismo periodo. Todo vendedor por encima del promedio está bien; todo aquel que está abajo ya tiene la lupa encima. El resultado le dará una buena visión de su esfuerzo comercial.

3. Deshazte de quien no trae ingresos

Define los profesionales de venta que logran generar utilidades atractivas y aléjalos de los ejecutivos del sector bajo del listado, que en realidad son los culpables de erosionar los márgenes de utilidad a un solo dígito.

Identifica los clientes que, aunque pequeños, generan el mismo margen de utilidad que los grandes, pero son  atendidos por los ejecutivos poco productivos. Reasigna estos clientes clave a los miembros del equipo que sí están generando utilidades y cuidando el valor de tu marca.  Con esto no sólo reducirás inmediatamente tus costos operativos, sino que alegrarás a tus contadores.

4. Deja fuera los negocios chatarra Deshazte de clientes nuevos que en realidad generan nula utilidad y no son tratos iniciales que forman parte de una cuenta con mucho más potencial de penetración.

5. implementa una política firme

Sin excusas ni excepciones, aplica una nueva política de pago de comisiones basada en la utilidad generada por ventas. Incluso es válido establecer un mínimo de utilidad por transacción. Si no se cumple, es el ejecutivo de ventas quien tiene que pagar el diferencial.

6. Convierte a los expertos en mentores

Aprovecha el conocimiento y la capacidad de tus profesionales de ventas para que se conviertan en tutores de los ejecutivos de poca rentabilidad, que les enseñen a no dejar todo sobre la mesa de negociación con sus clientes.

Mide el éxito o fracaso de este esfuerzo y regresa a la primera regla si es necesario.

* Nico Schinagl es asesor en ventas y fundador del Sales Specialist Club, agrupación latinoamericana de expertos de ventas y mercadotecnia.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO En un total de 21 empresas de Latinoamérica se logró implementar este esquema para la medición de impactos sobre la rentabilidad del equipo comercial. En promedio tenían equipos de 28 ejecutivos de venta y durante el periodo de análisis fue obligatorio mantener constante el número del equipo comercial. Los resultados fueron los siguientes: ● La muestra general reportó que una empresa con un incremento de ventas de 10% estaba registrando un incremento de 15.8% en su utilidad o EBITDA. ● Seis de las empresas venden intangibles, como publicidad, servicios financieros, seguros o consultoría, y en ellas se reportó un aumento de 1.67 puntos. Esto se puede atribuir al mayor espacio de negociación o margen de utilidad de este tipo de compañías. ● Las otras 15 empresas de la muestra fueron de bienes tangibles, tales como materia prima, químicos, construcción, productos de consumo o equipo médico. En su caso, también se identificó un crecimiento significativo de más de 1.5 puntos.