La mejor defensa
GRUMA / Ranking 38
A principios de 2011, la dirección global de Gruma, el mayor productor de harina de maíz y tortilla del mundo, se reunió para delinear el plan del año y revisar cuáles eran los riesgos de la operación.
En diciembre de 2010, las heladas habían hecho estragos en los cultivos de maíz en Sonora, la entidad más importante para la industria en México en el ciclo otoño-invierno, con más de 470,000 hectáreas de producción del grano. Además, la sequía en el centro-norte del país sólo permitió que se cultivara 40% de las tierras.
El equipo directivo, encabezado por Roberto González Barrera, presidente del consejo de administración, buscaba salidas al desabasto de maíz en México, mientras el precio del grano en los mercados internacionales registraba alzas de casi 30% de enero a marzo de 2011.
"Este ambiente de gran incertidumbre, acelerados cambios en las variables operativas y financieras, así como un entorno de mayor competencia, pusieron a prueba nuestras capacidades y poder de adaptación", dice el director general, Joel Suárez Aldana.
El staff decidió surtir su faltante de maíz -20% de sus insumos anuales- con importaciones de países como Estados Unidos. Al mismo tiempo, Gruma vendió su participación de 8.8% en Grupo Financiero Banorte, lo que le generó ahorros y nuevos recursos.
Con más de 9,000 millones de pesos (MDP) de liquidez, compró todas las materias primas que necesitaba en 2011 y 60% de 2012, pagó cerca de la mitad de su deuda y renegoció otra porción a mejores plazos, y destinó 200 millones de dólares (MDD) para adquirir cuatro plantas en Europa y Estados Unidos.
Pese al entorno poco favorable, la estrategia agresiva de la empresa la llevó a lograr el año pasado un crecimiento en sus utilidades netas consolidadas de 658%. En 2010, éstas habían caído poco más de 63% por el tamaño de su deuda y la estrategia financiera usada ante el alza del maíz.
Suárez, nombrado director general en febrero de 2012, destaca el acierto de las decisiones del equipo que González Barrera comandó durante seis meses tras la renuncia del CEO anterior, Raúl Peláez.
"Los esfuerzos por incrementar nuestras ventas, reducir costos y mejorar la situación financiera de la empresa fueron exitosos", afirma.
A arreglar la casa
En 2010, las finanzas de Gruma preocupaban al mercado. Sus deudas representaban poco más de cinco veces (5.05) su flujo operativo. Era un nivel cercano al que tenía Cemex en 2008 -5.4 veces su EBITDA- cuando su deuda se convirtió en un problema.
El equipo financiero de Gruma diseñó para 2011 una estrategia que le dio la vuelta a la empresa.
En enero del año pasado, Gruma anunció que vendería su participación en su empresa hermana, Banorte, también presidida por González Barrera. La venta le dio a Gruma 9,232 MDP de recursos líquidos. Destinó todos los fondos a pagar casi la mitad de los 21,400 MDP de su deuda y contrató nueva por 15,220 MDP con mejores condiciones y plazos. Ahora, el pago importante más cercano está previsto para 2016.
La desinversión en Banorte, dice Suárez, "nos concedió una base sólida para reestructurar nuestros pasivos bajo mejores condiciones de tasa y plazo, mejoró nuestra calificación de deuda y posibilitó la compra de diversas empresas para continuar fortaleciendo la estrategia de expansión".
La estrategia le permitió a Gruma reducir a la mitad su deuda sobre flujo operativo (2.39 veces su EBITDA) y le generó un ahorro en intereses por 400 MDP. Así, la compañía apagó el primer foco rojo en sus finanzas.
El equipo financiero además buscaba mejorar la nota que las calificadoras como Fitch y s&p le daban a su deuda a largo plazo. La intención era alcanzar el ‘grado de inversión' (BBB), reservado a firmas vistas como seguras que, por lo tanto, pagan tasas de interés más bajas. Al cierre de esta edición, Gruma mantenía el nivel de ‘inversión especulativa' (BB), dos peldaños abajo de su meta. Sin embargo, con la renegociación de su deuda, la empresa logró préstamos a dos y tres puntos menos de la tasa de interés de referencia del mercado para su categoría y también consiguió plazos de más de cinco años.
"La venta de su participación en Banorte, si bien hizo más pequeños los activos financieros en posesión, sirvió para limpiar la fuerte deuda que era cuestionada y castigada por los mercados", dice Gaspar Quijano, analista de Vector Casa de Bolsa.
Los pasivos disminuyeron 36% en comparación con 2010, al pasar de 1,491 a 958 MDD. Hoy, sólo 13% de su deuda está a corto plazo.
Quijano explica que esto le permitió a Gruma contar con mayores flujos para invertir en nuevas adquisiciones.
Los analistas estiman que la empresa recuperará el grado de inversión durante el primer trimestre de 2013. Pero advierten que continuarán las fluctuaciones en los mercados de materias primas.
"La incertidumbre económica global mantendrá el estrés a los mercados financieros en la segunda parte del año y los precios del maíz, trigo y soya seguirán a la defensiva (al alza), además del factor clima", advierte Ole S. Hansen, director de Estrategias de Materias Primas de Saxo Bank.
El precio exacto
El desabasto y el alza del precio del maíz revolucionaron el año pasado las juntas quincenales del equipo de Alejandro Barrientos, CFO de Gruma. La empresa tenía que asegurarse de que tendría la materia prima para sus operaciones, además de mejorar el precio que pagaría por ella.
No podía cometer el mismo error que en marzo de 2010, cuando Gruma perdió 15.1 MDP al intentar protegerse del efecto de las variaciones del tipo de cambio (de peso a dólar) en el precio del maíz.
En marzo de 2011, Gruma anunció en su informe anual que compró por adelantado el total de las materias primas necesarias para el año y 60% de las de 2012. La empresa dijo que obtuvo ganancias de 88.5 MDP con una estrategia de coberturas. El instrumento usado, conocido como forward, protege la empresa de las variaciones futuras del tipo de cambio, ya que ésta contrata a un tercero que le dará la materia prima a un precio prefijado cuando llegue la fecha de la entrega. En 2010, la misma estrategia falló porque el precio contratado terminó resultando más caro que el del mercado.
Después, la compañía estableció la siguiente parada de la estrategia: incrementar el precio de sus productos en Estados Unidos y México.
Los aumentos hacia los canales de distribución -supermercados, tiendas de conveniencia, restaurantes y tortillerías- fueron de 25% en México y de 15% en Estados Unidos, de acuerdo con analistas de GBM y Santander.
Gruma acordó con los minoristas descuentos y promociones para suavizar el impacto al consumidor. También lanzó nuevos productos y entró a nuevos canales de comercialización para aumentar sus ventas.
"Es una empresa que tiene un liderazgo de mercado y que puede incrementar precios con relación a sus costos, esto es, pasar sus incrementos en costos al precio final para defender sus márgenes", dice Luis Miranda, analista de Santander. "Sobre todo, en México y Estados Unidos, donde tiene una posición de mercado muy clara".
De compras
Desde abril de 2011, al tener mayores recursos remanentes luego de pagar y contratar nueva deuda, Gruma usó casi 200 MDD para salir de compras en Europa y Estados Unidos, afectados por la crisis económica.
El equipo financiero, explica Suárez, comenzó a buscar plantas que ampliaran la capacidad de producción de Gruma a regiones donde no tenía presencia. La compañía compró cuatro plantas: Albuquerque Tortilla Company, en Nuevo México, Casa de Oro Foods, en Nebraska, Solntse México, en Rusia, y Semolina, en Turquía.
La estrategia en Estados Unidos consistía en consolidar con dos plantas su posición en el sur -sobre todo para atender a la población hispana-, a través de canales como restaurantes de comida rápida y mexicana, supermercados y tiendas de conveniencia. Gruma suma 28 fábricas de tortillas en el país.
"La estrategia de la empresa de adquirir plantas es consolidar la operación, adquirir mayor capacidad para competir en cualquier mercado y obstaculizar a sus competidores. Sólo con ese control operativo pueden aumentar precios en cualquier mercado", explica el experto en globalización de empresas Ernesto San Román.
En julio de 2011, Gruma adquirió la rusa Solntse México, una productora líder de tortilla de maíz y trigo que provee a supermercados, restaurantes y cadenas de comida rápida en Europa.
En noviembre, la compañía llegó a Turquía al comprar Semolina, uno de los dos molinos de maíz de más alta tecnología del mundo, cuyo valor estratégico es su posicionamiento geográfico. Gruma ya exportaba a Medio Oriente y Europa del Este, pero el molino consolidó su operación en Egipto, Israel y El Líbano. También le permitió incursionar en segmentos como la molienda y las tiras de maíz, que se usan en la producción de cerveza, cereales y botanas.
A nivel global, Gruma ahora posee 99 plantas en 113 países. Sus principales mercados son Estados Unidos, Europa, México y Venezuela.
Su presidente González Barrera destacó la voluntad de crecimiento de la empresa en un cuestionario que respondió a Expansión por correo electrónico.
"Se amplió nuestra capacidad de producción en regiones donde actualmente tenemos presencia", dijo. "La compañía incrementó y fortaleció su presencia alrededor del mundo, a través de una clara estrategia de expansión que consistió en la adquisición de cuatro plantas".
En 2012, la compañía está en pruebas piloto en México para distribuir tortillas en tiendas de conveniencia, como 7 Eleven. "Aquí, la competencia será frente a empresas que venden pan", explica Silvia Hernández, directora de Mercadotecnia de Gruma.
Para este año, Gruma estima un aumento de 5% en su volumen de ventas y un crecimiento en ventas de dos dígitos, luego de que en 2011 subieron 25%.
"En 2012 tenemos programadas inversiones por más de 200 MDD orientadas, principalmente, a consolidarnos en mercados donde actualmente estamos presentes, concretar las oportunidades de adquisición que se nos presenten y seguir expandiendo nuestra capacidad de producción a nivel global", dice Suárez Aldana, el director general.