| En una frase: Cinco cuestiones fundamentales que determinarán si una organización prospera o se hunde. |
| Especial para: Hombres de negocios que quieren reinventar su estrategia. |
En 2010, a dos años de haber iniciado en Estados Unidos una de las más terribles y contagiosas crisis mundiales, una encuesta de Gallup reveló que sólo 19% de los estadounidenses tenía confianza en los grandes corporativos.
La mayoría de los ciudadanos ya no esperaba ningún beneficio de las compañías. Por el contrario, lo que esperaba era que "arrasasen con el medio ambiente, que trataran mal a los empleados y que engañaran a sus clientes", narra Gary Hamel, autor de Lo que ahora importa.
Para Hamel, esta situación se puede extrapolar hoy a casi cualquier país y es lo primero que se tiene que revertir en el mundo de los negocios.
Empresas pequeñas, medianas o grandes deberían hacer una profunda revisión y remodelación de sus estructuras con base en los cinco pilares que propone Hamel, profesor de la London Business School y asesor de empresas como Nokia, Nestlé, Shell y Best Buy.
En Lo que ahora importa cada sección está dedicada a uno de los cinco conceptos propuestos por el autor: valores, innovación, adaptabilidad, pasión e ideología.
Valores
Desde el punto de vista del autor, Eric Schmidt, presidente ejecutivo de Google de 2001 a 2011, entendió que una visión nueva y más elaborada de sus responsabilidades como directivo era esencial para seguir cosechando éxitos de la empresa. Así, en 2010, Google creó una unidad de innovación social que la compañía describió como "un equipo de pensamiento y acción". Esta unidad llamada ‘Google Ideas' tiene por objetivo utilizar el poder de convocatoria de la compañía para hacer frente a algunos problemas sociales estadounidenses, como la no proliferación nuclear y los estados fallidos.
Hamel aclara que, si bien es prematuro evaluar el éxito del programa, merece la pena señalar los principios y valores que han impulsado a Google a hacer esto. Hacer del planeta un lugar mejor sirve a los intereses del negocio y mejores negocios sirven a todos los seres humanos.
Innovación
Hamel cuenta que en 2006 Starbucks, Southwest, IKEA y eBay se encontraban entre las 25 principales compañías más innovadoras según Businessweek. Sin embargo, cuatro años después ninguna de ellas ocupaba un lugar similar. Cuando comenzaron, estas empresas eran revolucionarias en sus industrias pero cuando crecieron quedaron fuera de la vanguardia.
Dos tercios de los negocios de la lista de las 50 compañías más innovadoras del mundo, publicada en la revista Fast Company en 2009, no consiguieron figurar en la edición de 2010.
Uno de los puntos más importantes en el campo de la innovación es el diseño centrado en el ser humano. Hamel cuenta que dejó de hacer sus vuelos por Estados Unidos con la aerolínea United Airlines y ahora lo hace con Virgin America. "Como pasajero uno encuentra evidencias de diseño reflexivo en todas partes: asientos que miman a su ocupante, una pantalla táctil que permite pedir comida desde el asiento, acceso a internet, aperitivos saludables y azafatas dinámicas y divertidas. Todo esto además a precios que dejan fuera de juego a sus competidores carentes de diseño", dice.
Con base en este ejemplo, asegura: "El gran diseño tiene que ver más con la empatía que con el genio y, a menudo, son las cosas más insignificantes las que marcan la diferencia para los consumidores".
Para garantizar innovación, Hamel recomienda a los gerentes que hagan dos preguntas: ¿Cuáles son las pequeñas cosas que irritan a nuestros clientes y qué podemos hacer para cambiar esta situación? ¿Cuáles son los pequeños e inesperados placeres que podríamos brindar a nuestros clientes sin casi ningún costo adicional?
Adaptabilidad
"Hoy la pregunta más importante que debe formularse cualquier organización es: ¿estamos cambiando a la velocidad a la que lo hace el mundo que nos rodea?", plantea Hamel. Él asegura que en todas las industrias son los insurgentes, y no los burócratas, quienes han estado deslizándose sobre las olas del cambio. "Es Google, no Microsoft; Hyundai, no Toyota; o Apple, no Nokia".
Nokia se enfrentó a lo inevitable. Aunque fue pionera en el campo de los teléfonos inteligentes con el Nokia Communicator en 1996, la compañía fue incapaz de salir airosa ante la revolución de datos móviles, lo que abrió la puerta a Apple y Google.
Hubo empleados que vieron lo que se avecinaba, pero el personal de alta dirección no puso atención. Los altos cargos no deben dominar la discusión acerca de la estrategia. Una forma para evitarlo es crear un foro online donde aquellos que están alerta ante los cambios puedan dar la alarma y sugerir respuestas potenciales.
Pasión
Solamente una quinta parte (21%) de los empleados está comprometida con su trabajo y dispuesta a hacer un esfuerzo ‘extra' por su empleador.
Muchos directivos no han captado la conexión básica que existe entre compromiso y éxito financiero. "Está claro que las compañías que muestran una alta puntuación en compromiso tienen un mejor crecimiento en los beneficios", escribe Hamel.
En junio de 2007 Chris Bayliss, director general del Banco de Nueva Zelanda (BNZ), visitó la sucursal de Christchurch. Pasados unos minutos de las nueve, el banco no había abierto sus puertas y había una larga fila de gente esperando. Tres días a la semana BNZ abría después de las nueve porque a esa hora se impartían sesiones de formación al personal. Sue Eden, gerente de esa sucursal, no podía establecer otro horario para el curso porque la política del banco no permitía que la gerente tomara una decisión que se tomaba desde la central.
Ante esto, Bayliss le dio permiso de elegir directamente cuándo impartir los cursos y cuándo abrir y cerrar las instalaciones bancarias. La noticia corrió como pólvora y Bayliss comenzó a recibir peticiones de gerentes de diferentes zonas ansiosos por disfrutar de la misma libertad.
De esa manera, cada sucursal pudo adaptarse a sus propias necesidades en vez de depender de la central.
Ideología
No es suficiente contar con mejores procesos y modelos de negocio y, por eso, Hamel considera la ideología más importante que nunca. Propone una filosofía de gestión que no se base en controlar a los subordinados, sino en adaptarse a lo que la empresa y su gente necesita en cada momento.
Aborda el ejemplo de la empresa estadounidense procesadora de tomates para catsup Morning Star, que tiene 400 empleados y genera 700 millones de dólares anuales.
La compañía cree completamente en la ‘autogestión' y la ha convertido en su ideología. Cada empleado es responsable de formular una misión personal que perfile cómo piensa contribuir al objetivo de la compañía. Se trata de una organización totalmente horizontal, en donde cada uno es responsable de su propia tarea.
Éste es un ejemplo de una empresa con ideología, en la que hay una gran cantidad de innovación espontánea y en la que no existen ni títulos ni jerarquías.
Lo que ahora importa / Gary Hamel, 230 páginas. / 29 dólares en Amazon.