Todo queda en familia

En 2007, el CEO global de Comex Marcos Achar y su equipo de innovación pasaron una nueva propuesta de ofrecer paredes prefabricadas por su proceso de planeación y ejecución.

Las cifras indicaron que las paredes listas para usar eran poco rentables y, por lo tanto, lo recomendable era abandonar el proyecto.

"Hay proyectos que difícilmente les puedes poner pesos y centavos -dice Achar-. Puede que los números muestren que no nos van a dar (ganancias). Pero si tú sabes en tu interior que puede funcionar, te dices: ‘Vamos a probarlo'".

Con las cifras en contra pero confiado en su intuición, Achar convenció a su equipo y a los accionistas de la empresa de invertir en el proyecto Plaka. Es una línea de paredes prefabricadas, pintadas y listas para instalar, de yeso o cemento. Su proceso había indicado que tardaría ocho o nueve años en recuperar su inversión y que lograría 20% del mercado apenas después de cinco o seis años. Sin embargo, Comex alcanzó ese porcentaje de participación dos años antes del plazo.

Para Achar, una negativa -sea de los miembros de su equipo o de los números de las calculadoras- no es interesante. Él no quiere saber si se puede. Lo que quiere saber es qué hay que hacer para que sí se pueda. Y si su instinto le dice que un negocio puede funcionar a pesar de los pronósticos en contra, sigue lo que le dicta la intuición.

"Cuando estoy dispuesto a hacer algo y lo presento ante mi consejo o mi grupo de accionistas, en la mayor parte de las veces nos dan su voto de confianza porque ellos también sienten y creen en nosotros, en la administración y en el management -dice el directivo-. Lo más importante de todo es que el track record de la compañía es muy exitoso".

Algunos especialistas en gestión advierten que este método intuitivo tiene sus riesgos, ya que deja de lado  o se impone a los análisis técnicos y recomendaciones de asesores profesionales. Pero Achar pide que lo juzguen por sus resultados. Como en el caso de Plaka, su intuición lo llevó a creer en productos innovadores que parecían destinados al fracaso. Hoy, la empresa que su abuelo, sus tíos y su padre fundaron hace 60 años ya superó los 3,700 puntos de venta desde Canadá hasta Panamá, se prepara para iniciar su expansión en Sudamérica y abrirá su primera oficina en China en octubre.

"Éste es un negocio en marcha que va a una velocidad muy alta

-dice Achar-. Es como las bicicletas: si dejas de pedalear, te caes".

Decisiones con agallas

La intuición es una facultad innata que en ciertas situaciones nos aporta un conocimiento inmediato, sin que participe la razón, dice Alma Barahona, psicóloga especializada en lenguaje psicocorporal.

"Es una chispa de inspiración -dice-, que en los negocios puede reflejarse en el olfato que desarrollas con la experiencia".

Algunos empresarios prefieren basar sus decisiones en las teorías de los libros. Otros ni siquiera los abren, explica Daniel Marcos, director general del Growth Institute, una empresa de coaching ejecutivo. "Los dos (métodos) son buenos -agrega-, siempre y cuando se sepan ejecutar bien".

Cuando Achar se encuentra con una idea que considera buena, hace lo posible por llevarla a cabo. Si luego resulta exitosa o no, ya es otro tema.

"(A cada proyecto) le damos un tiempo y un monto específico -dice Achar-. Si no funciona como pensábamos, pues ya, cancelamos y regresamos a donde estábamos".

En su perspectiva, lo peor es no intentarlo.

Así fue con un descubrimiento durante un viaje a Brasil. Estaba viendo futbol y tras una falta observó cómo el árbitro marcaba una raya en el césped para señalar la distancia a la que debía pararse la barrera en el tiro libre. "Me quedé con esa idea", dice Achar. Al volver a México, les pidió a sus ingenieros desarrollar un polvo que se limpiara fácil, para hacer lo mismo.

En los primeros experimentos, el polvo no funcionaba. Se quedaba marcado en el pasto o no se veía. A los ingenieros se les ocurrió intentarlo con una espuma, que se evapora rápido pero se mantiene visible hasta que se patea el tiro libre.

Con el producto listo, Achar visitó la Comisión de Árbitros de la Federación Mexicana de Futbol. A primera vista, el producto no interesó.

"Yo fui uno de los detractores del uso de esta herramienta -recuerda Eduardo Brizio, ex árbitro internacional mexicano-. Un árbitro con personalidad no necesita un spray para marcar la falta desde los 9.15 metros".

Achar pudo convencer a los árbitros luego de que por casualidad vio en televisión uno de los grandes partidos del Mundial de México 70, la semifinal Alemania-Italia, que había dirigido Arturo Yamasaki, peruano radicado en México. Achar descubrió que Yamasaki había contado mal los pasos en un tiro libre, lo que perjudicó a los italianos. No sin dificultad, el empresario consiguió el video del partido y lo mostró a los árbitros, presididos entonces por Yamasaki, para convencerlos de que su producto podía ayudarlos.

Con el asesoramiento de los silbantes, los expertos de Comex perfeccionaron el producto. Probaron varios colores en busca del que se viera mejor en televisión. Diseñaron el tamaño adecuado para que la lata no le pesara al árbitro durante los 90 minutos de juego.

En la quinta fecha del torneo Apertura 2009 del futbol mexicano, debutó el aerosol AeroComex Futline. Pronto, se volvió famoso para los televidentes por el eslogan que los relatores disparan ante cada tiro libre: "Pinta tu raya con Comex".

"Se dio la experiencia para crear un nuevo producto que beneficia al juego y da al espectador un mejor espectáculo", dice Javier Salinas, director de Mercadotecnia de la Liga MX.

El éxito del aerosol como producto promocional, que vuelve la pinturera una parte del ritual futbolero nacional cada fin de semana, es un ejemplo de buena puntería de la intuición de Achar. Ricardo Rosas Muñoz, secretario general del Instituto de Estudios Superiores en Dirección de Empresas en Puebla, trabajó  con la familia Achar en Comex durante más de 10 años. "Marcos se adelanta al tiempo -asegura-. Toma decisiones muy rápido con la información que tiene y lo demás lo complementa con su intuición".

Esa capacidad de confiar en el instinto propio es una herramienta valiosa para los negocios, considera Gabriel Pérez del Peral, director de la Facultad de Economía de la Universidad Panamericana. "A mis alumnos, ahora les digo que no todo es el conocimiento -dice-. El trabajo en equipo, relacionarte y la empatía no vienen en los libros. Si esto se mezcla con conocimiento, es una mezcla explosiva y necesariamente te lleva al éxito". El catedrático asegura que la combinación ideal para llevar una empresa es apoyarse 60% en "los libros", los conocimientos técnicos y profesionales, y 40% en la intuición.

Sin embargo, hay quienes advierten que dirigir una compañía principalmente con base en la intuición puede ser un riesgo muy alto.

"Es un riesgo que predomine la intuición para manejar una empresa y no puede ser el factor predominante", afirma Sergio Meneses, socio de la consultora Booz & Company para la región norte de Latinoamérica. "Hay una serie de datos duros que no se pueden negar. Si eres un CEO contratado por fuera, equivocarte en una decisión por intuición probablemente te signifique el despido".

Pero el propio Meneses hace una salvedad: la intuición puede ir por delante de los datos cuando está basada en la experiencia, en los ejemplos en los que se inspira un ejecutivo. Achar acumula siete años al frente de la empresa, pero a ellos les suma otras cinco décadas de mando de su familia.

"En el caso de Marcos Achar, la intuición no nace de la nada -dice Meneses-. Nació empresario y fue entrenado para saber cuándo un riesgo pone en entredicho el futuro".

Familia sin fronteras

Los inicios de Comex se remontan a 1952, en un garage, donde los Achar fundaron Comercial Mexicana de Pinturas. Usaban un viejo molino de pintura de la época de la Primera Guerra Mundial. Para la década de los 70, bajo la dirección de Alfredo Achar, el padre de Marcos, la empresa ya estaba consolidada y lideraba el mercado mexicano. Desde entonces, Marcos Achar, nacido en 1963, rondaba las oficinas de Comex.

"Marcos se sentaba a la mesa con su familia y aprendía del negocio -dice Rosas Muñoz-. Su intuición es el resultado de este proceso".

El hoy CEO global recorrió diferentes departamentos. Fue asistente, colaborador en el área de transporte de productos, el de crédito y cobranzas, el área comercial y financiera y en los laboratorios. Antes de que dirigiera la compañía, su padre se aseguró de que supiera cómo ésta funcionaba de pies a cabeza.

Achar recuerda cuando le preguntó a uno de sus 10 tíos cómo analizaban y elegían a una persona para convertirla en concesionario Comex. El proceso era al revés, dijo el tío: eran los clientes quienes tenían que estudiar a la empresa. "Si ellos se sienten cómodos con nosotros, depositarán todo su patrimonio en Comex", recuerda que le dijo.

El modelo de concesionarios de Comex es único por la relación cercana que existe entre el corporativo y su red de distribuidores. Son externos, pero Comex los trata como una extensión de la familia. La empresa no tiene puntos de venta propios, por lo que se ve obligada a confiar en el trabajo de los concesionarios.

Al mismo tiempo, la marca es exigente. Por ejemplo, no hace descuentos al mejor vendedor, lo que obliga a las tiendas a pelear por los clientes a través de la calidad de su servicio. Cada concesión debe tener espacio para decoración, estantería, punto de venta, equipo de reparto y un área mínima de 60 metros cuadrados.

Cuando Comex arrancó con el modelo, sus empleados tenían la preferencia para adquirir tiendas y la empresa les daba ayuda financiera para hacerlo.

José Robles, vinculado a la empresa desde hace casi 40 años, recuerda cómo entró a trabajar allí casi por accidente. Un día, vio una fila de gente solicitando empleo y se formó. "Ni siquiera sabía para qué era", dice.

Robles se quedó como auxiliar administrativo. Con el tiempo, ascendió a jefe de almacenamiento y más adelante lideró el desarrollo de Kroma, la empresa de distribución de Comex. Como premio, Achar le permitió convertirse en concesionario, con una red que hoy tiene 16 tiendas en Tabasco.

"Es un modelo que genera lealtad hacia la empresa", dice Juan Carlos Rivera, director del Departamento de Administración y Negocios Internacionales del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe. "Los concesionarios sienten que el trabajo que realizan es parte importante del crecimiento de la empresa".

León Cohen, director de Operaciones de Comex y mano derecha de Achar, explica que el modelo tiene sus pros y sus contras y no es para cualquier compañía.

"En nuestro caso, es exitoso porque tenemos una relación simbiótica con el concesionario -dice-. Al final del día, la experiencia de compra es en la tienda y de nuestra parte tenemos que generar tráfico y desarrollar la marca para estar en la punta de innovación en el portafolio de productos".

La empresa tiene un alto compromiso por ser el único proveedor. No permite que sus concesionarios vendan ninguna otra marca en sus tiendas.

"Pero, como contraparte, yo me comprometo a entregarles el mejor producto, al mejor precio del mercado -dice Achar-. Esa sencilla y complicada relación nos obliga a ser cada vez mejores, porque yo firmé y me comprometí".

Murry Tawil, distribuidor de productos Comex desde hace 26 años, considera que este modelo hace que la única manera de competir entre concesionarios sea a través de un buen servicio al cliente.

"Lo que se necesita es mucha capacitación para poder ofrecer los productos -dice-. Muchas veces, (los vendedores) no saben que estos productos existen y tienen que conocerlos para vender".

Antes, Comex no controlaba el precio de la pintura y la utilidad era de 1 o 2%. Ahora, dice Tawil, Comex procura no bajar el precio con la meta de cuidar el negocio y el producto. Según calcula el concesionario, el porcentaje fijo de utilidad bruta es de 30%, un nivel mediano en ventas minoristas.

"Normalmente, un retailer tiene 50% de margen, así que cada uno tiene que buscar cómo reducir sus gastos -dice Tawil-. Al final, te quedan utilidades de entre 6 y 8%".

"La tienda Comex es un negocio pichicato pero constante -define-. En las teorías de negocios le llaman el 'perro viejo': siempre sabe de dónde sacar un poquito, pero nunca se va a morir de hambre".

Muchos de los concesionarios iniciaron junto con Comex. Así como en la empresa misma, son segundas y terceras generaciones las que están a cargo de las tiendas. Esto hace que los directivos de las concesionarias sean como una extensión de la familia Achar.

"Comex es una fábrica de empresarios -dice Achar-. Tiene que buscar que le vaya bien a toda la gente que deposita su confianza en ella".

Cuando, después de varios años, un concesionario no crece o incluso cae en sus ventas, Comex intenta apoyarlo para mejorar antes de quitarle la tienda.

"Nos vamos por el camino más difícil, que es identificar el problema y ver cómo podemos ayudarle a salir adelante", dice Achar.

Descuentos no autorizados, venta de mercancía robada, pintura alterada o de otra marca son algunos de los casos por los que un colaborador puede perder su concesión. "Es muy valioso entender el valor de la fidelidad", señala Tawil.

Tawil dice que una debilidad del modelo está en la falta de una supervisión más exigente de parte de Comex. "Si se supervisara más -asegura-, probablemente habría más concesionarios en la lista negra". Sin embargo, matiza, la competencia entre una tienda y otra genera un control casi automático.

Rivera, del Tec, cree que el reto para el modelo no pasa por el control de los minoristas, sino por su capacitación. "No requieren supervisión, sino una guía y mejores prácticas de enseñanza -dice-. Ahí hay un área de oportunidad que no ha sido explotada".

Para que el modelo funcione, es necesario un alto nivel de transparencia, ya que los concesionarios necesitan tener acceso a los datos de la empresa. Si no, los distribuidores pueden desconfiar de la matriz.

Rivera asegura que ése es un reto para quien quiera imitar el modelo de Comex. "En una empresa que no es transparente en su operación y tiene modos dudosos o complicados de investigar para el concesionario, genera incertidumbre e inseguridad", dice.

La innovación es una de las principales herramientas con la que Comex enfrenta a su competencia, que incluye empresas como Acuario, Olimpus y Sherwin Williams. Tiene un centro de desarrollo de productos donde crea hasta 50 productos cada mes.

Una forma en que el equipo de Achar hace surgir ideas nuevas es a través de juntas espontáneas durante la semana en las que él y sus asesores lanzan propuestas al aire.

"Son reuniones muy informales con la gente de ventas y mercadotecnia en donde no tenemos una agenda -dice-. Al contrario, se trata de tirar ideas".

El mayor valor de esta práctica, según Achar, es que  logra que los miembros del equipo se atrevan a hablar y a proponer cosas. No importa si cada una de sus ideas no se lleva a cabo.

Fue en una de estas juntas que nació la idea de hacer una pintura que tuviera la textura de un pizarrón y la de crear otra que cambia de color según la temperatura.

En otra reunión, recuerda Achar, encontró una solución a su inquietud de hacer algo con las ‘zonas grises' de la Ciudad de México, colonias donde las casas no tienen ningún color más que el del material con que están construidas.

"Cuando llegábamos a la colonia y les decíamos a todos que queríamos pintar sus casas, nos decían que no", cuenta Achar.

Alguien propuso ir a una de esas colonias y regalar pintura, pero a los vecinos de sólo un lado de la calle. Ver la cuadra de enfrente colorida provocó, según el CEO, que quienes aún tenían sus casas grises quisieran pintarlas también y compraran sus productos.

Nuevos territorios

Desde su fundación hace 60 años, Comex se mantuvo en crecimiento. En los años 90, bajo la dirección de Alfredo Achar, la empresa se fijó una meta de duplicar sus ventas cada cinco años.

"Es una meta tremendamente ambiciosa y la hemos logrado ya varias veces -dice Marcos Achar-. Todos los planes que hacemos, los proyectamos para cumplir con esa meta. Eso nos pone un horizonte de tiempo en el cual tenemos que alcanzar nuestros objetivos".

Hoy, Comex apuesta a su expansión hacia Sudamérica y ya inició negociaciones en Perú y Paraguay. Pero llegar a una nueva región significa adaptarse a nuevos clientes potenciales. "Son culturas, costumbres y formas de vida distintas -dice Achar-. Ganarte la confianza de una persona no es de la noche a la mañana".

El CEO acepta que, aunque su modelo de concesionarios le ha funcionado muy bien en Centro y Norteamérica, esto no significa que también tendrá éxito en el resto del continente. Sin embargo, está convencido de que si muestra primero lo que tiene que ofrecer y cómo los clientes pueden aprovechar su modelo y sus productos, logrará lealtad de ambas partes.

"Como en los matrimonios, tengo que empezar a buscar novias y cortejarlas para ver si me caso con ellas -dice Achar-. Eso lleva tiempo y no es fácil. Pero si lo logras, es tremendamente provechoso, porque es una relación de convivencia donde nos va bien a todos".

Con información de Ana Paula Hernández Alday.

¿DÓNDE ESTÁ COMEX? La empresa de pintura tiene la meta de duplicar sus ventas cada cinco años. Su próximo plazo es en 2015. • Más de 3,700 puntos de venta. • Está desde Canadá hasta Panamá. • En octubre, abre su primera oficina en China. • También se apresta a entrar a Sudamérica.

LOS PRIMOS LEJANOS La familia Achar trata a sus concesionarios como parte de la empresa. Éstas son las reglas con las que maneja su red, única por varias características: > División geográfica. Comex está organizada en cinco regiones: sur, centro, occidente, norte y zona metropolitana poniente y oriente. > En el inicio. Al comenzar con este modelo, los primeros en recibir una concesión fueron empleados que ya colaboraban dentro de Comex. > Exclusividad. Los concesionarios sólo pueden vender productos Comex en sus tiendas. La presencia de cualquier otra marca será sancionada. Al mismo tiempo, Comex no tiene locales propios. > Precios fijos. Comex no hace ofertas especiales para quienes venden más. Hay una ganancia fija por producto para establecer una competencia más justa entre concesionarios. > Competencia. Para ganar clientes, las mejores herramientas de un concesionario son el buen servicio y conocer los productos para saber ofrecerlos. > Estándares. Cada tienda debe tener un espacio destinado a la decoración, estantería, punto de venta, equipo de reparto y un área mínima de 60 metros cuadrados.

LA INTUICIÓN EN LA PUBLICIDAD Achar interviene mucho en la estrategia publicitaria de Comex. Éstas son las ventajas y retos de tener un cliente así, dicen los especialistas: > Instinto. Un cliente con una intuición desarrollada es mejor, porque sabe cómo desarrollar una buena idea. > Decisión. Puede mejorar una idea creativa y da más elementos para usar en una campaña. La mezcla entre razón e instinto se transforma en crecimiento. > Afinidad. Para que la intuición lleve a crecer, la agencia y el cliente deben entenderse. Hay agencias que no le dan libertad creativa al cliente. > Creatividad. En empresas familiares, la intuición está más desarrollada en la segunda o tercera generación de directivos, porque son los que tienen que mantener viva la marca. > Energía. Una agencia de publicidad agradece mucho tener un cliente así, porque motiva y envuelve a todos para creer en sus ideas y mejorarlas.

¿QUÉ ES LA INTUICIÓN? Los CEO intuitivos saben combinar las cifras y los datos duros con sus propios impulsos interiores. > Definición. Es el conocimiento directo e inmediato, sin intervención de la deducción o del razonamiento. La intuición se ubica en el lado derecho del cerebro, donde está la parte artística y emocional de la persona, todo lo que no es racional. > Emocional. No sigue un camino racional para su construcción y formulación. > Manifestación. Se presenta con más frecuencia como una reacción emotiva determinada por un suceso, percepción o sensación, como pensamientos abstractos elaborados y muy relacionados con las creencias e ideologías de la persona. > Personalidad. La percepción y la sensibilidad son elementos fundamentales para su desarrollo. Dan un conocimiento distinto de la realidad. > Experiencia. Es clave para orientar y alimentar la intuición.