El estratega detrás del plan

Guccio Gucci abrió su primer taller de artículos de piel de alta calidad en Florencia, Italia, en 1923. Conforme el éxito creció también lo hizo su reputación. Por insistencia de Aldo, su hijo, se expandió a Roma y Milán. En 1953, dos semanas después de llegar a Nueva York, Gucci murió.

El imperio de los Gucci se convirtió en algo muy parecido a un capítulo de la serie Los Soprano: venganzas y muertes. Hubo peleas entre los hermanos para tomar la empresa. Finalmente, la esposa de Aldo, el heredero, terminó por asesinarlo. La compañía se vino abajo, hasta que Domenico de Sole y Tom Ford llegaron en 1993 a salvarla de la quiebra.

"El renacimiento de Gucci es una historia de triunfo y gerencia destacada -dice Cynthia Montgomery, catedrática en Harvard-. No sólo se trató de un regreso sino que se convirtió en una voltereta espectacular en el mundo de los negocios".

De acuerdo con Montgomery, la diferencia entre De Sole y los herederos de Gucci fue que el primero reconstruyó la empresa con un propósito definido y sobre todo con una gran estrategia, pensada como un sistema de creación de valor. Se apoyó en un conjunto de elementos de refuerzo tales como un director creativo carismático y famoso como Tom Ford, un nuevo jefe de Producción y otro director de Finanzas.

Ford y De Sole apostaron por dejar atrás a los clientes que habían elegido hasta entonces: mujeres mayores, ricas y conservadoras. Su estrategia fue sustituirlas por clientes seguidores de tendencias, que consumen, desechan y vuelven a consumir.

De Sole supo tomar las riendas de la estrategia y así dirigir a la empresa hacia el éxito. Todos los miembros de la compañía pueden opinar y participar en el proceso de alineación de objetivos, pero sólo uno debe responsabilizarse de las grandes decisiones, sean buenas o malas, asumir el liderazgo y ponerlas en marcha. Esa persona es la que Montgomery identifica como "el estratega".

Con su experiencia y observación de los empresarios, Montgomery tiene claro que el objetivo central de toda estrategia debe ser el cliente.

"Siempre piensa en los clientes, haz cosas verdaderamente buenas por ellos y hazlas bien -dice-. Añade una diferencia que importe. Los clientes cambian, pero las compañías deben mantener su fidelidad y estar abiertas a evolucionar".

¿Cómo identificaste las claves necesarias para una gran estrategia?

A partir de vivirlo con muchas compañías, empresas familiares y dueños que están a la cabeza de sus negocios, que quieren ser mejores líderes y más exitosos. Son empresarios que descubrieron la importancia de tener una estrategia porque implica saber hacia dónde van, hacia dónde quieren ir y si hacen cosas buenas o correctamente. Si no saben contestar a esas preguntas, no va a pasar nada en sus compañías, salvo el fracaso. Los directivos me ayudaron a entender qué necesitaban.

¿Cómo descubriste el pensamiento estratégico?

Después de dar clases de estrategia por más de 30 años, pasé de su análisis a mostrar a los directivos cómo llevarla a cabo cada día.

Pasé del análisis de consumidores y competidores a enseñarles a asumir la responsabilidad de lo que han hecho a lo largo del tiempo para convertirse en líderes. Hasta hace poco, el liderazgo estaba desconectado de la estrategia.

¿Cómo pasas del pensamiento estratégico a la acción?

Empieza por tener claridad de lo que quieres hacer y la idea de lo que quieres lograr. Tienes que construir lo que yo llamo un ‘círculo de ventajas'. Consiste en tener un propósito claro, una diferencia que importe a los clientes, eficiencia y organización en los procesos y seguir avanzando.

Debes tener en mente cada una de las actividades de tu compañía desde el interior. Piensa qué vas a hacer, por qué importará y ten un norte hacia el cual alinear todo lo demás.

¿Cómo pasas de la idea inicial a poner en marcha la estrategia?

Primero necesitas comprender el ambiente en que vas a competir y hacerte estas preguntas: ¿Qué mercado hay? ¿Quién lo abastece? ¿Quiénes son los competidores? ¿Quiénes son los clientes?

De la mano de esto debes identificar qué papel juega tu empresa dentro de este panorama. ¿Quién es? ¿Por qué importa? ¿Hacia dónde va? ¿Qué le falta? ¿Qué no ha hecho bien? ¿Qué podría hacer que nadie más ha hecho?

Finalmente encuentra la oportunidad de lo que debes hacer y construye el círculo de ventajas.

Como líder suele ocurrir que no sabes cómo plantear la idea. De pronto lees algo sobre estrategia y dices: ‘¡Oh! Yo no lo he hecho, yo no he tenido ideas brillantes como ésas, pero ya las tengo'.

Sin embargo, esas ideas brillantes no son tan acertadas y no funcionan. Las revisas y te das cuenta de que no fueron buenas. Y no es que sean malas, sino que primero debes ajustarlas a las necesidades reales de tu organización. Esto aplica para la compañía más pequeña hasta la más grande.

Debes tener claro qué quieres hacer y cómo lo haces en realidad.  Trazar la línea por donde cruzan todas las actividades de tu empresa y ajustarla constantemente sin olvidar mirar hacia atrás y analizar si realmente funciona. Por eso es tan importante que los líderes de los negocios adopten su rol, vigilen la organización, hagan cambios y avancen.

Peter Drucker, pensador empresarial, decía que la diferencia entre un directivo y un líder es que el primero hace cosas buenas y el segundo las hace bien. Sin embargo, en las organizaciones hay que hacer las dos. El líder decide qué cosas buenas hará y cuáles hará bien. Ahí es donde se pone en marcha la implementación de la estrategia.

¿Por qué es tan complejo poner la estrategia en acción?

Porque los líderes no entienden bien de qué se trata y no establecen claramente qué quieren hacer y hacia dónde quieren ir. Ignoran a sus competidores y no añaden una diferencia que importe a sus clientes.

A veces creen que algo que han hecho bien se puede quedar así para siempre. Los clientes cambian y alguien debe conducir a los directivos a cambiar junto con ellos.

¿Cómo creas una estrategia poderosa?

Siempre piensa en los clientes, haz cosas verdaderamente buenas por ellos y hazlas bien. Yo admiro a las empresas que obtienen ventajas porque hacen cosas que les importarán a sus clientes. Ellos cambian siempre, pero las compañías deben mantener su fidelidad y estar abiertas a evolucionar.

Un ejemplo interesante es Starbucks. Está en todas partes del mundo, pero cada vez tiene más competidores porque las buenas ideas se reproducen fácilmente. Starbucks es la muestra de que siempre habrá competencia, pero la furia, velocidad de cambio y eficacia de lo que comuniques te harán llegar a la meta. La gente entiende qué es Starbucks tanto en México como en China.

¿Cómo sabes si lo haces bien o mal?

Es parte de ser director de una compañía saber si algo interfiere con la experiencia de tu cliente. Si es así, busca retroalimentación y juzga si es bueno lo que realizas.

Algunas veces descubres que haces poco e intentas ser más competitivo y enérgico, y otras encuentras que haces cosas buenas, pero no correctamente. Como líder, tu posición es revisar si tus estrategias de mercadotecnia, producción o recursos humanos fallan o eres tú quien se equivoca.

A nivel mundial ¿quiénes han sido los mejores y peores estrategas?

Gucci es un excelente ejemplo. Antes de la llegada de Tom Ford y Domenico de Sole, casi estaba en quiebra.  Juntos redefinieron hacia dónde querían llevar la compañía y qué debían hacer para llegar hasta allí. Una estrategia fallida fue la de Richard Manoogian, antiguo presidente de Masco, compañía de materiales para la construcción. Su mayor logro fue reinventar el negocio de los grifos. En 1987 entró a la fabricación de muebles y quiso implementar la misma estrategia. Fue un fracaso porque subestimó las fuerzas de la industria y no ofreció una ventaja competitiva a sus clientes.

Otro ejemplo es Steve Jobs. Tuvo ideas brillantes, pero malas estrategias que llevaron a Apple a los suelos. Me encanta ese ejemplo y cuando se los planteo a mis alumnos, dicen: "Yo no soy Steve Jobs, no esperes grandes cosas de mí". Luego descubren que él también tuvo una mala racha, pero logró recuperarse.

¿En el caso de una compañía trasnacional se puede seguir el mismo modelo en todos los países?

Algunas veces hay que hacer muchas variaciones y en otras sólo una. El éxito de muchas trasnacionales como Walmart o Kmart es que tienen los mismos precios, pero los empleados les cuestan menos y crecen porque no tienen la misma competencia.

Ser uno en un millón en Estados Unidos es mucho, pero ser uno en un millón en China es algo muy diferente. Por eso las estrategias deben plantearse a nivel global, pues aunque existan muchas diferencias locales son más las semejanzas que cruzan el mundo.

¿Qué pasa ahora en un mundo en que predominan los consultores?

Cuando un directivo contrata a un consultor cree que tendrá todas las soluciones. Cuando éste le presenta una estrategia y no funciona en la primera ocasión, el directivo lo vuelve a intentar del mismo modo. En realidad tendría que actuar como el general en un campo de batalla, que sabe que debe retirarse y cambiar la estrategia.

Necesitas a alguien que piense de manera holística en la compañía y eso sólo lo puede hacer un líder.

¿Sólo uno puede participar en esa decisión o puede tomarse en conjunto con el equipo de trabajo?

Hay veces en que varios miembros de la empresa participan y otras en las que el estratega decide qué acción tomará cada miembro del equipo. Todos pueden formar parte de la alineación de objetivos, pero tiene que existir un líder que diga hacia dónde ir.

No quiere decir que sólo uno pueda opinar, pero sí es necesario que alguien influya a toda la organización, se responsabilice de las decisiones y asuma el rol de líder. Hay lugar para varios pensadores, pero sólo uno para el estratega.

¿Cómo logras capitalizar un error de una mala estrategia?

Apple y Gucci emergieron de la bancarrota, capitalizaron sus errores cuando se preguntaron qué hicieron mal y cómo cambiarlo. Otras compañías que quebraron definitivamente se esforzaron por que su gente hiciera más y más rápido las mismas cosas. Y no es que hicieran las cosas mal, sino que no hicieron las cosas indicadas. Tal vez hace 50 años importaba lo que hacían, pero ¿importó después?

¿Un estratega debe ser una especie de adivino del futuro?

Efectivamente. No basta pensar qué es relevante ahora, sino qué lo será después. Por ejemplo el iPad, ¿quién creería necesario un aparato con aplicaciones para saber qué restaurantes quedan cerca y cuál elegir? Steve Jobs. O el GPS, yo ya no sé llegar a ningún lado sin él.

Cynthia Montgomery Es profesora emérita y directora de la Unidad de Estrategia en Harvard Business School. En los últimos 6 años ha entrenado a más de 2,400 líderes de empresas de diversos países y tamaños. Colabora en publicaciones de negocios, finanzas, liderazgo y estrategia.

EL ESTRATEGA. En este libro, Cinthya Montgomery redacta lo que enseña en su curso en Harvard para convertir a los líderes de negocios en expertos en gestión, dirección e implementación de estrategias.

LA GRAN ESTRATEGIA Las claves de un plan exitoso: • Está fundamentado en un propósito claro y atractivo. Si no sabes a dónde vas, no existe un camino atractivo que pueda llevarte ahí. • Añade valor real. Las organizaciones que tienen una diferencia que importa añaden valor. Si alguna desapareciera, haría falta. • Decisiones claras. La excelencia proviene de un esfuerzo bien definido. • Un sistema de creación de valor a la medida. El primer paso en una gran ejecución es convertir una idea en un sistema de acción en que los esfuerzos estén alineados y se refuercen entre sí. • Métricas significativas. Las mediciones de resultados globales, como ROI, indican si una estrategia funciona o no. Los indicadores específicos de desempeño diseñados a la medida son mejores. • Pasión. Se trata de un concepto subjetivo, pero presente en la esencia de toda gran estrategia. FUENTE: El estratega, de Cynthia Monrtgomery.

EL CÍRCULO DE GUCCI
Así se ve la estrategia aplicada por la marca de ropa en ‘el círculo de ventajas’ de Montgomery.
Clientes. Consumidores mundiales, conscientes de la moda, urbanos y de apariencia joven.		Productos. Símbolos de moda contemporánea y buena calidad, artículos de piel, ropa confeccionada y accesorios.
Recursos humanos. De Sole implementó una cultura basada en bonos por méritos.		Diseño. Imagen rejuvenecida con enfoque en la moda actual y sexy. Tom Ford queda a cargo de todo lo visual.
Finanzas y control. El público entró a invertir. Los gerentes fueron recompensados con acciones y controlan el capital de trabajo.		Precio. 30% menor al de productos de lujo.
		Marketing. Reposicio-namiento de la marca. Domenico de Sole incrementa el presupuesto de publicidad hasta alcanzar 7% de las ventas.
Cadena de producción. Manufactura de calidad y una amplia red de proveedores italianos.
	Tiendas. El director las remodela y actualiza para reflejar el nuevo concepto y mejora la distribución internacional.