Del suelo al cielo

Lenovo empezó humildemente. Sus fundadores establecieron la firma china de tecnología en 1984 con 25,000 dólares y realizaron sus primeras juntas en una caseta de seguridad. Les fue bien vendiendo computadoras personales en China, pero tuvieron problemas en el extranjero. Su adquisición del negocio de computadoras de IBM en 2005, de acuerdo con una fuente anónima, fue como "una especie de rechazo total de órganos".

Engullir una entidad del doble de su tamaño no iba a ser fácil desde un comienzo. Pero las diferencias culturales lo hicieron más difícil. A la gente de IBM le irritaban las prácticas chinas, como los recesos obligatorios para hacer ejercicio y la humillación pública de los que llegaban tarde a las juntas.

El personal chino, dijo un ejecutivo de Lenovo en ese entonces, se maravillaba de que "a los estadounidenses les gusta hablar. A los chinos les gusta escuchar. Al principio nos preguntábamos por qué no paraban de hablar cuando no tenían nada que decir".

Dos ejecutivos occidentales fracasaron en cambiar las cosas. Para el año 2008, cuando la crisis financiera se propagó, Lenovo sangraba tinta roja.

Tomando en cuenta todo esto, su reciente éxito es sorprendente. En el tercer trimestre del año pasado, Gartner, una consultora, declaró a Lenovo el mayor vendedor mundial de PC, adelante de Hewlett-Packard (HP).

Incluso si hp retomara brevemente el liderazgo en el cuarto trimestre, la tendencia es clara: Lenovo va en ascenso. Es el número uno en cinco de los siete mercados más grandes de PC, incluyendo Japón y Alemania.

Su división de teléfonos celulares está a punto de superar a Samsung para tomar el primer lugar en China, el mercado mundial más grande de teléfonos inteligentes. Causó sensación en la Feria Internacional de Electrónicos de Consumo en Las Vegas en enero. Después de su éxito, la revista PC World calificó a Lenovo de una "arrogancia optimista y como un baúl sin fondo" lleno de tentadores nuevos productos.

El rebote de la compañía china plantea varias preguntas. ¿Cómo es que la firma se recuperó del desastre? ¿Su nueva estrategia es sostenible? ¿Y su ascenso señala el surgimiento de la marca de primera clase mundial de China?

La recuperación de Lenovo le debe mucho a una estrategia arriesgada, apodada "proteger y atacar" y adoptada por el actual jefe de la empresa. Después de asumir el control en 2009, Yang Yuanqing se movió con rapidez.

Ansioso por recortar los excesos que heredó de IBM, Yang eliminó una décima parte de la fuerza laboral. Enseguida actuó para proteger sus dos enormes centros de utilidades, las ventas de PC corporativas y el mercado de China, incluso mientras atacaba nuevos mercados con nuevos productos.

Cuando Lenovo compró el negocio de PC corporativas de IBM, corrían rumores de que les haría perder dinero. Algunos murmuraban que la ineptitud china hundiría la admirada marca Think PC de IBM. No fue así: los envíos se han duplicado desde la negociación, y los márgenes operativos se consideran por encima de 5%.

Un centro de utilidades incluso más grande es el negocio de Lenovo en China, que representa alrededor de 45% de los ingresos totales. Amar Babu, quien dirige el negocio indio de Lenovo, piensa que la estrategia de la firma en China ofrece lecciones para otros mercados emergentes. Tiene una amplia red de distribución, cuyo objetivo es poner una tienda de PC a una distancia de 50 kilómetros de casi cada consumidor. Ha cultivado relaciones estrechas con sus distribuidores, a quienes les concede derechos territoriales exclusivos.

A la conquista de India

Babu ha copiado este enfoque en India, con algunos ligeros ajustes. En China, la exclusividad para los distribuidores minoristas es de dos vías: la empresa les vende sólo a ellos y ellos sólo venden el paquete de Lenovo. Pero debido a que la marca aún no estaba probada en India, los minoristas se negaron a concederle exclusividad a la empresa. Babu acordó la exclusividad en una sola dirección. Su firma únicamente le venderá a un minorista determinado en una región, pero les permite vender productos de la competencia.

De esta manera, Lenovo cultiva embajadores leales de la marca, que también le dan retroalimentación oportuna sobre los productos y las características que prefieren los consumidores. Esto permite a los diseñadores acelerar los ciclos de desarrollo del producto. El primer teléfono inteligente de la firma fue un fracaso, pero abrió el camino a una ráfaga de éxitos.

Animado por el éxito en las PC corporativas y en China, Lenovo ha gastado mucho para ampliar su participación en el mercado global de las computadoras personales, especialmente en los mercados emergentes. La marca es universalmente conocida en China, pero no así en otros lugares.

El gasto en promoción, posicionamiento de marca y mercadotecnia aumentó en 248 millones de dólares  (mdd) en el año que terminó en marzo de 2012 (aunque la empresa no revelará el monto total).

Las adquisiciones también ayudan. En 2011, Lenovo compró Medion, una firma europea de electrónicos, por 738 mdd, que duplicó su participación en el mercado alemán de computadoras personales. El mismo año gastó 450 mdd para entrar en una empresa conjunta con NEC que la convirtió en la firma de PC más grande de Japón. En 2012, pagó 148 mdd para comprar CCE, la empresa de computadoras más grande de Brasil. También está abriendo fábricas en los mercados, incluyendo Estados Unidos, donde está surgiendo.

Para enfocarse en las PC, el predecesor de Yang vendió el ramo de teléfonos inteligentes de Lenovo por 100 mdd en 2008. El siguiente año, Yang lo volvió a comprar por el doble. Él cree que las PC y otros dispositivos convergirán en algún momento, por lo que el conocimiento de un área propagará experiencia en la otra. Puede que tenga razón. Las ventas de smartphones están al rojo vivo en China y Lenovo ahora está vendiendo teléfonos celulares y tabletas en varios mercados emergentes.

Durante 14 trimestres consecutivos, Lenovo ha crecido más rápido que la industria de PC en general. Ésta se contrajo 8% el trimestre pasado. Hace un año y medio, la compañía mantenía participaciones en el mercado de computadoras personales de dos dígitos en una docena de países. Hoy en día, lo hace en 34.

Por desgracia, hay un pequeño problema con la estrategia de "proteger y atacar", y es que, en gran medida, la parte del ataque no es rentable. En la mayoría de los mercados que están fuera de China, los teléfonos celulares, las tabletas y las PC de consumo de Lenovo, al contrario de las ventas corporativas de ThinkPads, pierde dinero.

"La utilidad es el objetivo a largo plazo", señala Yang, "pero esto ayuda a tener una base grande de ingresos".

Él promete seguir invirtiendo, independientemente de los rendimientos, hasta que la firma alcance una participación aproximada de 10% en cada uno de los mercados objetivo. Sólo con esa escala es posible la rentabilidad a largo plazo, insiste. Wong Wai Ming, director financiero de la compañía, confía en que, con el tiempo, Lenovo duplicará su margen de utilidad antes de impuestos de 2%.

En 2009, Yang convenció al consejo de darle cuatro años para mostrar resultados. Si le permitía invertir, prometió darle la vuelta a una pérdida de 226 mdd anuales y convertirla en una ganancia. De hecho, la firma registró una utilidad de 164 mdd el trimestre anterior.

Se comprometió a elevar los ingresos anuales, en ese entonces de alrededor de 15,000 mdd, a más de 20,000 mdd. Ahora son de 30,000 mdd (véase la gráfica). También dijo que elevaría la participación de mercado global de Lenovo de 7% a dígitos dobles. Ahora es de cerca de 16%.

Lenovo no se limita simplemente a la producción en serie de mercancías baratas. Está gastando mucho en el posicionamiento de la marca, la distribución, la fabricación y el desarrollo del producto. Y junto con sus aparatos de bajo precio tienen muchos gadgets de rango medio y algunos de alta calidad, como el Yoga, una laptop que ingeniosamente se convierte en una tableta.

División estratégica

El 6 de enero, la compañía anunció una reorganización: Lenovo Business Group hará cosas para los consumidores conscientes de los costos, mientras que el nuevo Think Business Group perseguirá al segmento premium.

Yang quiere que la marca Think compita con Apple. Planea abrir salas de exhibición de lujo, como las de Apple.

La cultura de Lenovo es diferente a la de otras empresas chinas. Un gabinete estratégico estatal, la Academia China de Ciencias, suministró el capital de riesgo original de 25,000 dólares y todavía posee una participación indirecta. Pero los que saben dicen que Lenovo opera como una empresa privada, con una interferencia oficial mínima o nula.

Algo del crédito le pertenece a Liu Chuanzhi, presidente de Legend Holdings, una compañía china de inversiones de la cual Lenovo quedó fuera. Legend Holdings todavía tiene una participación, pero las acciones de Lenovo comercian libremente en Hong Kong. Chuanzhi, uno de los que elaboraba planes en la caseta de seguridad, ha soñado durante mucho tiempo que Legend Computer (como se le conocía a Lenovo hasta 2004) se convertiría en una estrella mundial.

La compañía es sorprendentemente no china en algunos aspectos. El inglés es el idioma oficial. Muchos altos ejecutivos son extranjeros. Las reuniones de los altos directivos y las juntas importantes se alternan entre dos sedes, en Beijing y Morrisville, Carolina del Norte, donde está la base de la división de PC de IBM, y el centro de investigación de Lenovo en Japón.

Camino a la globalidad total

Sólo después de darles la oportunidad a dos extranjeros fue que Liu presionó para tener un ejecutivo en jefe chino: su protegido, el señor Yang.

Yang, quien hablaba poco inglés cuando se llevó a cabo la negociación de IBM, trasladó a su familia a Carolina del Norte para empaparse del estilo estadounidense. Los extranjeros en las empresas chinas a menudo parecen peces fuera del agua, pero en Lenovo es todo lo contrario.

Un ejecutivo estadounidense de la firma elogia a Yang por inculcar una "cultura de desempeño" de abajo hacia arriba, en lugar del tradicional juego chino corporativo de "esperar a ver qué quiere el emperador".

Aun así, la compañía tiene mucho camino por recorrer. Es demasiado dependiente de un solo mercado: China. Los inversionistas globales no tolerarán sus escasas ganancias para siempre, algunos ya empiezan a quejarse. Y su esfuerzo de mercadotecnia global, que se enfoca en los jóvenes proactivos, es una labor que continúa.

Su lema en inglés no es malo: "Lenovo: For Those Who Do ("Para aquellos que hacen"). La compañía patrocinó los Juegos Olímpicos de Beijing, es un socio oficial de la Liga Nacional de Futbol de Estados Unidos y tienen anuncios realizados por un director de películas de James Bond. No obstante, David Roman, un ex ejecutivo de hp y Apple, que es director de Mercadotecnia de Lenovo, admite que "ninguna de las exitosas empresas chinas ha logrado todavía una marca global, incluidos nosotros".

Lenovo utiliza el hipercompetitivo mercado chino como un banco de pruebas para productos y estrategias que más tarde se pondrán en marcha a nivel mundial. Esto es tanto una fortaleza como una debilidad. Si Lenovo va a consolidar sus ganancias de participación de mercado en otros lugares, debe ir más allá de sólo copiar lo que funciona en China.

El destiempo hace este problema más intimidante. Lenovo se las ha arreglado para llegar a la cima de las PC en el preciso momento en que la montaña parece desmoronarse.

Las ventas de la industria se reducen mientras las PC se vuelven obsoletas y son remplazadas por otros dispositivos. hp incluso ha planteado abandonar el negocio por completo. Algunos consideran que la costosa expansión global de Lenovo terminará en lágrimas.

Yang no está de acuerdo. De hecho, muestra una fe pasada de moda en las PCs, que siguen siendo 85% de los ingresos de Lenovo. Seguirán evolucionando, insiste, citando el modelo Yoga. Las firmas inventivas todavía pueden beneficiarse de ellos. Habla con entusiasmo sobre un enfoque "PC+", que ahora está siendo probado en China, el cual agrega celulares, tabletas y televisores inteligentes a la PC y los conecta a todos con una nube local.

También piensa que Lenovo cuenta con un arma secreta. Mantiene mucha de la fabricación dentro de la organización (¿por qué subcontratar a Foxconn cuando ya se pagan salarios chinos?). Yang cree que estos conocimientos especializados internos le dan a su empresa una ventaja en el desarrollo de productos. Sin embargo, Lenovo tiene que explotar esa ventaja mejor de lo que lo ha hecho hasta ahora si pretende competir con una potencia tecnológica como Samsung y construir una marca global parecida a la de Apple.

Si Lenovo se va a convertir en la marca de primera clase mundial de China, debe sacar productos que apasionen a los consumidores. En diciembre, mientras era honrado como "Figura Económica del Año" por la emisora nacional de China, Yang describió la tarea por delante para su empresa y su país: "Mi sueño es que un día China sea más que una fábrica mundial... será un centro global para la innovación".