Demasiada autonomía, ¿error en Banamex?

Altos funcionarios del sistema financiero mexicano, ex empleados de Citi y Banamex, así como analistas de México y Estados Unidos, opinan que antes de darse a conocer el presunto fraude de Oceanografía, los ejecutivos de Banamex operaban de manera demasiado autónoma dentro de Citigroup, ya que el consejo del banco siempre estuvo bajo control mexicano.

Nadie cuestiona sus resultados, que han sido excelentes, pero hay dudas sobre si Citigroup de verdad lo controlaba, publica la revista Expansión del 9 de mayo de 2014.

Una serie de malas operaciones -préstamos a las vivienderas hoy en problemas, el despido de dos traders y el caso Oceanografía -  ha puesto a Banamex bajo la lupa de su matriz.

"Nunca tendrá la libertad que tuvo", dice a la revista Richard Bove, reconocido analista de bancos de la casa de bolsa Rafferty Capital Markets, en Nueva York.

Oceanografía ya está cobrando factura . Tras el cierre de la edición de Expansión, Citi despidió a 11 personas en México . El memorándum interno enviado sus empleados el 14 de mayo, revela que entre los trabajadores despedidos de Banamex hay cuatro ejecutivos de alto nivel; dos de ellos, jefes de operaciones.

La acción se dio después de que una investigación interna determinó que hubo un control laxo y créditos fraudulentos. El memo indica que la matriz podría adoptar otras medidas discplinarias en contra de más trabajadores.

Banamex se quedó con Banamex

Cuando Citigroup compró Banamex en 2001, sus dos principales accionistas, Roberto Hernández y Alfredo Harp, siguieron a la cabeza del consejo.

En él están hoy varios de los principales empresarios del país: María Asunción Aramburuzabala (Grupo Modelo), Emilio Azcárraga Jean (Televisa), Germán Larrea (Grupo México), Bernardo Quintana (ICA), Daniel Servitje (Bimbo) y Ricardo Martín Bringas (Soriana).

"(Citigroup) dejó todo el control en manos de los mexicanos", dice Manuel Díaz, presidente del Instituto de Asesoría en Finanzas, una consultora del sector, a la revista Expansión.

“Realmente, quien se quedó con Banamex fue Banamex”, añade un ex directivo de Citibank, el banco con el que Citigroup operó en México antes de comprar Banamex. Otros analistas y altos funcionarios de la época opinan lo mismo.

La pieza clave en este engranaje fue Manuel Medina Mora, hoy presidente del consejo de Banamex, quien gracias a su buen desempeño al frente de la filial, ascendió a copresidente de Citigroup.

Tras una buena racha de resultados, el panorama cambió, hoy se le acumulan los problemas a Medina Mora. Además del presunto fraude de Oceanografía, en marzo de 2014, Banamex USA, una filial de Los Ángeles dirigida a clientes con intereses en México y Estados Unidos, recibió una citación de un jurado de investigación federal para declarar en un asunto relacionado con lavado de dinero. Medina Mora supervisa esta unidad.

Estos casos generaron críticas internas. Ejecutivos del grupo, citados en forma anónima en medios de Estados Unidos, atribuyeron a Medina Mora la responsabilidad de operar Banamex por su cuenta. Una fuente cercana al banco, que conoce a Medina, afirma que su ascenso rápido y su personalidad fuerte le generaron enemistades. Esa gente, dice, aprovecha para desacreditar a un candidato a dirigir el grupo.

Por su parte, Citigroup envió un comunicado a Expansión en el que afirmó que Banamex es "una parte integral" de su red global, con los mismos controles que el resto. El vocero dijo que Medina no haría comentarios.

¿Quién tenía el control?

En contraste, varios ex empleados de Banamex cuentan que la entidad estadounidense tenía obsesión por el control.

“En mis 30 años de vida corporativa -afirma una ex empleada-, en ninguna otra corporación tuve que aprender el arte de hacer todos los exámenes internos exhaustivos (...) para el justo cuidado de compliance”.

“Pecaron de ‘controlitis’”, dice otra ex empleada.

Mauricio Basila, director general de Emisoras de la CNBV (el organismo supervisor de los bancos) de 2001 a 2004, recuerda que el descontento de los funcionarios de Banamex por las políticas ejecutadas por Citigroup era cotidiano. “Se quejaban mucho, les pedían un montón de cosas, de muchos tipos, les querían cambiar la manera de operar”.

Este exceso de control parece consecuencia del historial de escándalos de Citigroup, como los de Enron, WorldCom y, sobre todo, las hipotecas subprime en 2008, que le causaron pérdidas multimillonarias.

Pero que haya muchas normas no significa que el control sea efectivo. Es el debate del too big to manage. “Estos bancos son muy complejos, necesitan simplificar”, opina Simon Johnson, profesor de Economía Global del Instituto Tecnológico de Massachusetts.

La complejidad aumenta en un banco global. “Operativamente, el negocio es muy complejo, y lo que funciona en México no funciona necesariamente en Brasil, a la hora de establecer los controles correctos”, añade Kelvin Dickenson, experto en compliance de D&B, una empresa estadounidense que provee información financiera y de riesgo de compañías.

Por ello el 19 de marzo de 2014, la Reserva Federal rechazó el plan de capital de Citigroup, con el que deseaba aumentar los dividendos que paga a sus accionistas y comprar más de sus propios títulos en la Bolsa. Al banco central estadounidense le preocupa el gran tamaño del grupo para poder gestionar de manera correcta.

Cambio de reglas

El CEO global de Citigroup, Michael Corbat, envío una carta el 28 de febrero de 2014 a sus empleados. En el escrito, filtrado a la prensa, decía que perseguirá “enérgicamente” a cualquier responsable del caso Oceanografía: “Nos aseguraremos de que las sanciones envíen un mensaje claro sobre las consecuencias de tales actos”.

“La impresión es que Citigroup está tomando las riendas de Banamex”, agrega una fuente de alto rango del sistema financiero.

“Sé que han estado contratando head hunters en la parte de compliance”, añade. “No es sólo la parte de compliance, están ajustando su forma de operar a la de Citigroup”.

Como consecuencia de esto, en la presentación de resultados de abril, el director financiero de Citigroup, John Gerspach, hizo público otro golpe para Banamex: un segundo caso de irregularidades en su programa de créditos a proveedores de Pemex. Involucra a la empresa Evya, según reveló luego la petrolera, acusada de defraudar al banco por 30 millones de dólares.

Además, en marzo, un equipo de gestión de riesgo enviado por el banco estadounidense llegó a Banamex para investigar qué había salido mal en el caso Oceanografía y establecer nuevos controles.

Las nuevas reglas causan descontento en algunos empleados y ejecutivos. “Los cambios han provocado que los equipos de Banamex no se sientan cómodos, que haya cierta confusión e incertidumbre”, explica la fuente del sistema financiero.

En estos casos el ambiente laboral cambia mucho. “La gente va a estar molesta. Puede que algunos se vayan”, dice Richard Bove, reconocido analista de bancos de la casa de bolsa Rafferty Capital Markets, en Nueva York.