Destruir para crear

El consultor Luc de Brabandère es el autor sobre creatividad empresarial más popular de Europa y socio de Boston Consulting Group, una consultora de negocios internacional. Sus ideas han sido puestas en práctica con éxito por la mitad de las compañías del CAC 40 (las mayores 40 firmas que cotizan en la Bolsa de París), ha escrito y coescrito nueve libros sobre estrategia empresarial y es uno de los conferencistas de negocios más aclamados del mundo.

Pero De Brabandère no asesora sobre temas típicos de consultoría. La asesoría que brinda a las firmas más importantes del mundo es en ideas. Les enseña a pensar y, sobre todo, a cambiar su manera de pensar. "Yo no hablo con las empresas sobre sus negocios, hablo sobre los principios de la creatividad y trato de demostrarles que, al fin y al cabo, concebir una nueva idea (para sus negocios) no es tan difícil", cuenta De Brabandère en entrevista con Expansión.

De nacionalidad belga, el filósofo, ingeniero y ex banquero propone una nueva manera de incitar a la creatividad y a la innovación, que consiste en romper con los estereotipos y los mitos preestablecidos en nuestras mentes sobre cómo se conducen los negocios. "Siempre tenemos ideas preconcebidas sobre diferentes cosas; y por lo general, esas ideas no concuerdan con la realidad", dice. "Debemos aprender a cambiar nuestra percepción acorde con los cambios en la realidad", afirma el autor del libro La mitad olvidada del cambio, best seller europeo que es un referente para los líderes empresariales del viejo mundo.

Las ideas preconcebidas que puede tener un empresario sobre determinado mercado, producto, práctica empresarial o modelo pueden estar erradas. Es preciso, entonces, no aferrarse a ellas. Es ésa la mejor forma, según él, de "liberar las musas de la creatividad". Lo primero que De Brabandère propone a las compañías en sus sesiones es describir lo que hacen sin utilizar las 10 palabras clave que definen su negocio y así trabajar en la percepción de las cosas.

Casos prácticos
Hace unos años, el CEO de una reconocida firma de champaña de Francia desafió a De Brabandère. "Me dijo que su compañía tenía más de 100 años vendiendo con éxito el mismo producto, que era un negocio tan viejo, con miles de ideas ya puestas en práctica, que mi sistema nunca funcionaría allí", relata el consultor. Él decidió aceptar el reto y viajó a la finca donde se fabrica este champaña. "Mi primera impresión: el hombre tenía razón. Usted no se imagina la cantidad de restricciones en ese negocio; desde el tamaño de la botella, la forma de embotellamiento, hasta la etiqueta, todo está regulado". Sólo tenía dos días, de manera que les dijo a los ejecutivos que el primer día trabajarían sólo en la percepción. Lo primero que les preguntó fue a qué se dedicaban. Le contestaron que estaban en el negocio de fabricar champaña, que él ya lo sabía y que se lo habían dicho mil veces. De Brabandère les pidió entonces que describieran su negocio sin utilizar las palabras champaña, botella, vino y otros términos esenciales. "Después de un prolongado silencio en la sala", relata De Brabandère, "uno de los ejecutivos dijo: ‘Nuestro negocio es contribuir al éxito de las fiestas’".

Al día siguiente, los puso a hacer la lluvia de ideas partiendo de esa idea. De Brabandère asegura que, entonces, surgió un sinnúmero de ideas nuevas para acompañar el producto, que la empresa adjuntó a sus botellas como regalo con gran éxito. "Me gusta este ejemplo porque en champaña, como en la mayoría de los negocios, la realidad es pura percepción. Y en este ejercicio, como los ejecutivos estuvieron de acuerdo en no hacer la lluvia de ideas inmediatamente, sino cambiar la percepción primero, la lluvia de ideas trajo muchísima más fuerza y resultó en varios éxitos".

El consultor puso también como ejemplo a la compañía Philips, de la que hace unos 10 años los expertos dijeron que no tenía futuro, dado que en Asia se producen los mismos productos por 10% del costo. De Brabandère cuenta que hace seis años, hicieron en Philips uno de estos ejercicios. En la sesión concluyeron que un día la gente podría hacer en su casa muchos de los exámenes médicos que hoy se hace en el hospital, como el control de la presión sanguínea y los electrocardiogramas. "Entonces hicieron rápidamente la conexión. Dijeron: ‘Nosotros, en Philips, tenemos una ventaja comparativa en la producción de pequeños artefactos electrónicos de alta precisión’, y éstos podrían ser utilizados en esta nueva modalidad en Europa que es la salud doméstica", cuenta. Esta iniciativa ayudó a Philips a reposicionarse en el mercado y a su CEO le valió el título de Ejecutivo europeo del año en 2006.

"Muchas veces, para ser creativo hay que hacer una conexión inesperada", explica De Brabandère. Es lo que él llama ‘el eureka’ en los negocios (fue la expresión de Arquímedes cuando descubrió el principio de flotabilidad de los cuerpos); ese momento de descubrimiento inesperado que le llega al empresario cuando identifica una nueva idea. El polo opuesto de ello, es lo que el belga denomina ‘el caramba’, el momento en que nos damos cuenta de una decisión equivocada. Para evitar esto último, sostiene, es necesario cambiar la percepción más que el conocimiento. "Una gran cantidad de malas decisiones no obedece a la falta de información, sino más bien a la manera en que funciona nuestra mente", remata.