Una cuestión de estilo, eso que va dejando el sujeto sobre sus obras. No tanto el qué, sino el cómo, no tanto hacerlo, sino hacerlo de cierta manera, la forma de agarrar el lápiz, el modo de ver el cero, como final o como principio, el tino de saber cuándo, por dónde, desde dónde.
Cuando Joan Laporta ganó las elecciones para dirigir los destinos del Futbol Club Barcelona, el segundo equipo más importante de España y uno de los más respetados de la Unión Europea, estaba en una profunda crisis económica, que lo ponía al borde de la bancarrota, ante las cejas levantadas de sus seguidores de delicado paladar, para quienes el triunfo sale sobrando si se ha logrado con cierto decoro.
Laporta, un abogado cuarentón de gran éxito y devoto de Johan Cruyff, ex estrella del Barça, se hizo de la mesa directiva de ese equipo después de una derrota en la elección previa. Había creado un grupo de resistencia contra los ex presidentes Joseph Lluís Núñez y Joan Gaspart; lo nombró Elefante Azul (Elefant Blau) y lo integró con grandes personajes del mundo de los negocios deportivos, como Sandro Rossell, Ferran Soriano y Marc Ingla, para sacar al paquidermo del pozo. En junio de 2003, las internas le dieron el voto de confianza, con más desesperación que esperanza.
Las cosas iban muy mal en la empresa, muchas sillas para tan pocas funciones y más de 2,280 millones de pesos en deuda acumulada en cinco desastrosos ejercicios (todos los valores fueron convertidos de euros a pesos al tipo de cambio de noviembre 21). De acuerdo con los informes del propio club, el balance entre ingresos y gastos corrientes fue similar en 1996. Pero en el año 2001 el saldo negativo fue de 541 millones de pesos y para 2003 fue de unos 1,026 millones de pesos. En ese año sus ingresos no fueron suficientes siquiera para pagar el salario de los jugadores, técnicos y ejecutivos y las amortizaciones que suponían sus contratos. Hubo que ir al banco a poner esa cara de agobio que confunde la misericordia con los actos piadosos.
Ferran Soriano, un extraordinario medio creativo para la reconstrucción de la empresa y socio de Marc Ingla en una consultora, decidió sumarse a la campaña de Laporta para la presidencia del Barcelona, equipo por el que sentía una especial debilidad desde la primera cita, esa especie de vértice donde el que busca es encontrado. Después del triunfo en las votaciones del 15 de junio de 2003, Soriano, Ingla y Sandro Rosell, un ex directivo de la firma Nike, se pusieron a trabajar en la reingeniería financiera de un equipo que se había olvidado de los títulos en cuatro años, a pesar de que entre 1997 y 2000 se había hecho de 20 de la mano de Cruyff y Louis van Gaal.
Entonces vino el estilo, más que el lápiz, la manera de tomarlo. Lo peor para los nuevos hombres de empresa no fue la presunción sino el descubrimiento de que las peores sospechas parecían buenos augurios al lado del diagnóstico real de los libros contables. “Cada vez que abríamos una puerta nos encontrábamos con un problema nuevo”, exclamaba Ferran Soriano, de 38 años, según consignan Enrique y Carles Murillo en el libro El nuevo Barça.
La nueva directiva no tuvo oportunidad de deshojar la margarita cuando tomó el cargo en el verano de 2003. El equipo necesitaba dinero urgentemente. Las anteriores administraciones del club aseguraban que las estrategias empresariales y las técnicas de gestión administrativa no tenían sentido en el mundo del futbol, como todavía lo consideran muchos clubes de España y América Latina. Sostenían que todo dependía de que la pelotita entrara en la portería.
Cuando el plan de negocios de Laporta, a quien muchos reconocen sus dotes de buen matador frente al arco, llegó a la mesa de los socios, la situación de la plantilla era insoportable. Mientras el Manchester presupuestaba un ingreso anual equivalente a 3,580 millones de pesos, el Barça reportaba un poco menos de la mitad. Lo más humillante era que la brecha entre el equipo catalán y su acérrimo rival, el Real Madrid, había llegado a su mayor amplitud: 1,000 millones entre éste y aquél.
Vaya. Algo había sucedido: en 1997, la Juventus y el Barça obtenían casi los mismos ingresos, pero en 2003 el equipo italiano recaudaba casi el doble del equipo catalán. Algo había dejado de funcionar correctamente, y la historia no tenía valor de cambio en el intercambio mundial de mercancías que cada año produce ganancias de 300,000 millones de dólares en el futbol. Mala suerte y mal tino, justo cuando la era del acceso tocó a la puerta y se sentó a tomar un largo café en la sala del mundo, el Barça perdió la visión de futuro. Se sabe ahora que los clubes se han convertido en grandes sociedades anónimas; los que consiguen los fichajes más rentables y logran mantener sus finanzas sanas suelen ser los que determinan a su favor las competencias de liga, copa y ligas continentales. En un mundo regido por los grandes almacenes, el Barça seguía siendo una miscelánea de barrio.
¿Qué significa tener buena gestión de fondos para un club? Que sus salarios no representen más de 55% de sus ingresos, establecen en el medio financiero. Los siete equipos que disputan cada año la Liga Premier de Inglaterra cumplen con ese requisito y, por lo tanto, se pueden concentrar 100% en lo deportivo. En 2003, el Barcelona invertía más de 114% de sus ingresos en salarios y amortizaciones (primas y valor comercial de los contratos) de su plantilla y de su banquillo. Un plantel que, por demás, no cumplía con el objetivo deportivo de ganar la liga o siquiera clasificarse a la Liga de Campeones de Europa.
Casi todos los equipos de prestigio en Europa han decidido utilizar el Modelo Disney para actualizarse en la era del entretenimiento. Es decir, no depender de la taquilla, cuya condición de ingreso se limita al cupo del estadio. El negocio está en otra parte, en el mercado, en la venta de souvenirs, de camisetas, de derechos de televisión, de las páginas electrónicas y en la promoción de productos experimentales, como videos, presentaciones en vivo y lecciones de futbol para niños y jóvenes de todo el mundo.
Por ejemplo, para el Manchester, los ingresos por entradas suponen ahora menos de la mitad de lo que significaban en 1998. Pero el valor de la mercadotecnia, para ese que es el club más rico del mundo, ha crecido 35% en menos de cinco años, según datos de departamento de mercadeo del Barcelona. Sus estrategias de mercado aportaban al equipo 21% de las ganancias totales en 2001, ahora equivalen a 23%, pero es ahí en donde quiere jugar la pelota el equipo que el año pasado se hizo de su segunda Liga de Campeones.
En ese campo tampoco había buenas notas antes de 2003. Por una extraña razón, el Barça no tenía claro cuál era su público objetivo, no sabía a ciencia cierta el target comercial de sus aficionados en todo el mundo –su edad, sexo, nivel sociocultural–. No tenía una dirección comercial adecuada.
Cuando Laporta se hizo cargo del club se dio cuenta de que su mayor patrimonio era la lista de jugadores cuyo valor rentable era casi de 2,000 millones de pesos, 570 millones más que el valor estimable de los elementos fijos, como terrenos e instalaciones. Además, la deuda contraída en los años anteriores suponía 80% de los activos del club y era ese tipo de deudas que no dejan dormir porque cada noche significa varios miles de dólares en contra de la tranquilidad emocional.
El nuevo modelo de gestión que adoptó el Barcelona, cuya utilidad puede ser rentable para cualquier empresa, desde las pequeñas hasta las macro, intentó coordinar actividades hacia adentro. Se sabe que a la hora de la retórica casi siempre se dice lo mismo, pero el club decidió que era preciso que en el nuevo comité de dirección participaran todos los ejecutivos responsables de las áreas funcionales y puso todo en práctica desde el primer momento.
Antes de la llegada de Laporta, la idea del trabajo en equipo no tenía cabida dentro de la institución, donde predominaban las decisiones personales de los presidentes, casi siempre rodeados de incondicionales acostumbrados a repetir la pregunta más que a formular la respuesta. Laporta introdujo una idea de equipo de futbol. Cada uno debía cumplir una función determinada a la hora de llevar las palabras a los hechos y cada uno sabía perfectamente a qué se dedicaban los compañeros. El problema era de todos, por lo tanto cada uno debía presentar ideas para salir del embate de un enemigo que vive dentro de casa. Llegó la hora de sacar el destino del club de la volubilidad del azar.
No había forma de copiar ningún esquema, puesto que las decisiones empresariales de cada club habían sido tomadas con base en sus propios modelos de funcionamiento. Dice José Ortega y Gasset que la cultura es una respuesta a un problema, en ese sentido cada equipo ha ido encontrando sus propias respuestas a sus particulares contingencias.
Ferran Soriano contó a Enrique y Carles Murillo que “el resultado de la nueva gestión es un grupo de personas, los ejecutivos, que trabajan, cobran dinero y no reciben un impacto directo en las críticas ni en las medallas. Otro, los directivos que trabajan, no cobran y reciben las medallas y las críticas. Todo radica en la responsabilidad de cada uno de los hombres que toman decisiones”. El diagnóstico: había que profesionalizar el club. Y para ello era necesario estimular a los hombres y mujeres y darle un poco de energía.
Una vez despedidos los que no entraban en la nueva estrategia, la directiva reunió a los que se quedaron para comunicarles que los cambios se habían hecho, que de ahí en adelante nadie debía bañarse en agua bendita para mantener el puesto. El objetivo inicial se planteó en dos palabras: “Déficit cero”. Entonces aparecieron las órdenes: “No me digas que no es posible. Se ha de hacer y lo haremos”. Hubo hasta una leve oportunidad para las motivaciones ligeras: en las computadoras personales pegaron Post-it para insistir en la meta, al salir de la oficina y al amanecer del otro día: el cero es posible, como principio y como objetivo. “No había otra que ponerse el casco y trabajar con el cuchillo en la boca”, dijo Soriano a los autores de El nuevo Barça.
La nueva directiva del Barcelona debía llegar al déficit cero, es decir, a recuperar la pérdida del año anterior de 1,026 millones de pesos y a generar los ingresos suficientes para salir ‘tablas’ del nuevo ejercicio; o sea, debía generar unos 2,000 millones de pesos. Mucho dinero si se toma en cuenta que los viejos funcionarios no estaban acostumbrados a salir a vender, sino que se limitaban a descolgar el teléfono.
El nuevo secretario del club, Xavier Cambra, convirtió la vieja miscelánea de barrio en un modelo de gestión deportiva en el que todas las actividades estuvieran debidamente profesionalizadas, sometidas a las reglas básicas de metas fijadas, metas por cumplir y metas cumplidas. Cuando se habló de poner al veredicto del mercado el precio del club hasta se puso a debate el asunto de la publicidad en la camiseta. Para casi todos los clubes del mundo, comercializar la playera no había sido siquiera un tema de discusión. Pero para el Barcelona, que para la afición es más como un partido político que un club, el planteamiento de la venta de la ropa oficial era un foco de debate tan acalorado como para México la privatización de la industria petrolera. Ganó el mercado. El único de los grandes conjuntos europeos que no había dispuesto su casaca a los propósitos del comercio era, precisamente, el Barcelona. Lo que significaba dejar escapar muchos recursos, si se tiene en cuenta que el Bayern Munich obtiene 242 millones de pesos al año por publicidad en su camiseta; 192 millones la Juventus y 171 millones el Real Madrid. Con 450 votos a favor, 32 en contra y nueve abstenciones, ganó la mercadotecnia.
Al primer año de la nueva gestión se logró la meta de cero déficit. Incluso se obtuvo un pequeño superávit. Entonces llegó la hora de la renegociación de la deuda con los bancos y que condicionaba cualquier oportunidad de liquidez. Cuando muchos pensaron que la salida de la crisis obligaba a hipotecar el estadio Camp Nou, la idea fue rechazada pero se comenzaron pláticas con la caja de ahorros Caixa de Catalunya para encontrar un esquema de financiamiento que ajustara las estrategias de expansión pero sin poner en peligro el patrimonio del club. Un plan de empresa propiamente dicho.
Enrique y Carles Murillo resumen así las características de la operación financiera: “El primer tramo en el que se activa una línea de préstamo por un importe máximo de 95 millones de euros, que sumados a otro crédito activo por 7.5 millones, hace un total de 100 millones, termina el 30 de junio de 2008. El segundo tramo termina a finales de 2010, y consiste en una línea de avales por un importe de 113.8 millones”. El calendario de amortización permite un cambio temporal de las obligaciones del club con los bancos.
Para cumplir con los 1,480 millones de pesos que debe cumplir el equipo con los bancos entre 2005 y 2007 (el cargo mayor de la amortización) la directiva tiene cómo obtener el equivalente a unos 3,560 millones de pesos por temporada. El plan de empresa generó en 2004 un poco más de 2,850 millones de pesos, casi 114 millones más de los presupuestados antes del ejercicio, lo que abre una esperanza de que, para 2010, el club esté por fin completamente saneado.
Todo es una cuestión de estilo, la forma de agarrar la goma de borrar entre los dedos.