Innovación: aterrice su estrategia

Recientemente, un cliente de Boston Consulting Group (BCG) comentó sobre una conversación que tuvo con un pasajero que se sentó junto a él durante un vuelo en Europa. Su conocido, ceo de una empresa global de autopartes, disfrutó describir la transformación del programa de innovación en su empresa y los resultados tan sorprendentes obtenidos. Nos tomamos la libertad para recrear la conversación referida; esperamos que la encuentre relevante para sus propios esfuerzos de innovación.
Pasajero (P): Me da mucho gusto conocerlo en persona. Su cara me parece familiar en un artículo que leí... ¿fue la semana pasada? Recuerdo que describe la iniciativa de desarrollo de productos de su empresa como un éxito sobresaliente. Me intrigó mucho. ¿Por qué razón exactamente está usted tan satisfecho con los resultados?
Cliente (C): Bueno, casi duplicamos nuestras ventas en todos nuestros grupos de producto, al mismo tiempo que recortamos nuestros costos de investigación y desarrollo (ID) en 10%. Es un gran logro.
P: Seguro. ¿Cómo lo hicieron?
C: Principalmente, hicimos una revisión sistemática y realista para estrechar nuestro enfoque. Cuando buscamos a BCG, nuestro objetivo fue definir nuestro portafolio de productos para los próximos seis años.
Durante el proyecto tuvimos 140 ideas; claramente no podíamos desarrollar todas. Después de un análisis detallado, BCG nos recomendó enfocarnos en 11 productos. Actualmente, la demanda de 10 de esos 11 por parte de fabricantes de equipo original (OEM, por sus siglas en inglés) es mucho mayor de lo que antes esperamos. Este tipo de índice de ID es increíble.
P: De hecho muchas empresas tienen suerte si consiguen éxito con al menos uno de 10 proyectos de innovación, ¿no es cierto esto?
C: Es correcto. Y en la industria de autopartes el índice de éxito es, por lo regular, de entre 30 y 50%. Lograr 10 de 11 es fenomenal. Es la razón por la que este acercamiento es tan excitante. Literalmente triplicó nuestro propio índice y, recuerde, recortamos nuestros gastos en ID en 10%.
P: Es sorprendente. Pero, bien, ¿cómo determinaron cuáles productos debían dejar en el mercado y cuáles no se venderían pese a que se veían atractivos?
C: Este fue de hecho el aspecto revolucionario de nuestra iniciativa. Nos permitió hacer una distinción basada en la realidad y no en suposiciones. Considere, por ejemplo, uno de los productos que decidimos lanzar: una llave de auto que le informa, con presionar un botón, si las ventanillas y puertas se encuentran cerradas o si las luces están apagadas. Muchas personas de nuestra gerencia consideraron que ningún cliente estaría dispuesto a pagar por ello.
P: Si algunas ideas de producto no fueran obvias y otras fueran, incluso, controvertidas, ¿cómo toman la decisión de desarrollarlas de cualquier manera?, ¿habría mucha resistencia interna por esto?
C: El factor decisivo fue la manera en que BCG llevó el análisis de mercado para determinar por cuáles ideas el consumidor estaría dispuesto a pagar. Los resultados fueron tan contundentes que la gente en la organización, desde ID y Manufactura hasta Mercadotecnia y Ventas, reconocieron la lógica de nuestras decisiones y eso hizo más fácil todo.
P: ¿Cómo exactamente presentaron el análisis de mercado?
C: Primero, conducimos ocho talleres del tipo MindDiscovery en Norteamérica, Asia y Europa para entender mejor las necesidades del cliente final en cada región. Estos talleres, que son una aproximación a la investigación de mercado, emplean métodos psicológicos para atraer a la superficie las necesidades más profundas del consumidor.
Una vez hecho esto, crecen considerablemente nuestras oportunidades de salir con ideas de productos que serán más cercanas a lo que la gente quiere.
Estos talleres nos permiten alcanzar un número de hipótesis. De hecho, tuvimos una plataforma a control remoto con funciones específicas. Después de lanzarla en Europa, su penetración de mercado quedó estancada en menos de 4%.
Algunas personas lo consideraron un fracaso y nos pidieron descontinuarlo. Pero los grupos de los talleres revelaron que podría ser exitoso en otras regiones. Después de esto realizamos una encuesta a 2,500 personas para sostener, con información estadística, nuestra hipótesis.
Descubrimos que habría una gran demanda de la plataforma en China y Estados Unidos (EU) con una ligera modificación de las funciones de los dispositivos. Algo nuevo para nosotros es que podemos determinar ahora el precio de cada producto según la necesidad de los clientes y de manera individual.
P: ¿Qué tanto difiere esto de la metodología anterior para costear y poner precio a sus productos?
C: Dependíamos de evidencia anecdótica brindada por los clientes del fabricante de equipo original (OEM, por sus siglas en inglés). En la actualidad, reemplazamos estas anécdotas con un entendimiento sólido. Ya hemos confirmado la sensibilidad en los precios y, probablemente, las ventas en cada segmento de mercado para cada producto en el que estemos interesados.
Pero no sólo eso. También podemos emplear nuestra comprensión de los análisis surgidos directamente de nuestras ventas. Ya no reaccionamos simplemente a las peticiones de nuestros clientes OEM, nos acercamos constantemente con nuestro conocimiento sobre lo que sus clientes están realmente dispuestos a pagar. Ahora mismo, nuestros competidores no pueden hacer eso, lo cual es una ventaja para nosotros.
P: Cuando se pone demasiada atención en necesidades específicas del cliente final, ¿no existe peligro de que los costos se salgan de control?
C: Al contrario. Antes, por lo regular, presentábamos un proyecto de desarrollo para cada idea de producto que teníamos y trabajábamos en una solución técnica individual.
Naturalmente teníamos gastos muy altos en ID. Con nuestro nuevo enfoque, basado en análisis de mercado, lo hacemos de manera muy diferente: primero escogemos los productos que el cliente final realmente quiere y que pagará por ellos, de esta manera consideramos las plataformas tecnológicas adecuadas. La innovación va de la mano con lo que el consumidor desea.
Usted sabe que el mercado es tan dinámico que las nuevas tecnologías siempre emergen en el horizonte y podemos usar muchas de ellas para desarrollar nuestras ideas de productos. El reto siempre ha sido cómo elegir las correctas. En este caso, hemos identificado 40 tecnologías que parezcan relevantes para nuestras ideas de producto. En el pasado, debimos haber invertido en el desarrollo de 35 de aquellas propuestas de innovación. Con este método sólo escogimos siete para trabajar y no sólo ahorramos una gran cantidad de dinero, sino valioso tiempo y energía  de nuestro personal.
P: ¿Cómo maneja la complejidad de reducir 140 ideas a tan sólo 11 y 40 tecnologías, y después únicamente siete?
C: Desde luego, empezamos con el clásico análisis y proyección de tecnología, como siempre lo hemos hecho. Lo que fue nuevo esta vez fue que no hicimos el análisis de mercado y de la tecnología de manera separada. Por primera vez estuvimos en la posición de integrar las dos perspectivas muy temprano en el proceso. Esto nos permitió decidir muy rápido sobre cómo debería verse nuestra plataforma tecnológica.
P: ¿Cómo funcionan la integración de la tecnología y las perspectivas del mercado?
C: Empleamos una herramienta que llamamos matriz de función y tecnología (FTM, por sus siglas en inglés) y hemos continuado usándola regularmente desde que terminó el proyecto. Esto creó, por primera vez en la historia, un lenguaje común.
P: ¿No requiere muchos recursos este procedimiento?
C: No, es todo lo contrario. Solíamos discutir los mismos tópicos una y otra vez, estableciendo nuevas prioridades, pero sin llegar a conclusiones prácticas. Esto nos cuesta mucho tiempo.
Ahora tenemos un proceso que nos ofrece información esencial cuando tomamos decisiones importantes sobre proyectos de inversión. La línea del producto es definida hasta que el próximo taller MindDiscovery nos trae nueva información sobre el mercado para alimentar el FTM; tenemos estabilidad a lo largo la organización.
P: Este enfoque suena sorprendentemente efectivo. ¿Piensa que es aplicable también fuera del sector automotriz?
C: En lo absoluto. Este método debería es útil para cualquier empresa que esté enfrentando los retos de generar crecimiento mediante el desarrollo de nuevos productos.