Organizaciones basadas en intangibles
Haré referencia a dos libros que últimamente me han revelado interesantes panoramas respecto al tema y que les recomiendo ampliamente: Mobilizing minds, de Lowell Bryan y Claudia Joyce, y Hot spots, por Lynda Gratton.
En esta ocasión me referiré a Mobilizing minds, donde, tras analizar los desempeños financieros, entre 1984 y 2004, de las 150 compañías más grandes del mundo, Bryan y Joyce concluyen: al dividir las compañías entre ‘intensivas en pensamiento' —es decir, aquéllas en las que más de 35% de sus empleados llevan a cabo trabajo, principalmente, de
pensamiento subjetivo y solución de problemas— e ‘intensivas en trabajo' —en las cuales, menos de 20% de los empleados suelen ocuparse en trabajo intensivo en pensamiento— encontraron que, en el caso de las compañías con organizaciones ‘intensivas en trabajo', el vínculo entre ganancias por empleado y número total de empleados no había cambiado mucho en 20 años.
En contraste, la ganancia promedio por empleado en las compañías ‘intensivas en pensamiento', en diversificados sectores industriales, era superior hasta en 30,000 dólares anuales.
Su confirmación eureka: las oportunidades de negocio en el siglo XXI son internas de las firmas y, en particular, de la forma en la que están organizadas. El problema central, según lo que aseguran los autores de la obra, es que muchas compañías mantienen modelos de organización diseñados para eras anteriores.
Ellas fueron construidas para esquemas del siglo XX. Necesitan encontrar nuevos modelos organizacionales si es que realmente quieren alcanzar crecimientos veloces en sus ganancias y valores de mercado. En este sentido, otro documento que avala lo anterior precisamente es el de Huw Pill, de Harvard Business School, intitulado The US in 2001: Macroeconomic policy and the new economy.
En este texto, Pill sostiene que son tres los factores interrelacionados sobre los que yace el sostenido crecimiento económico de Estados Unidos (EU) durante los años 90: innovación tecnológica, cambios organizacionales en los negocios y en las políticas públicas.
Pero debo ser breve, así que mencionaré en corto —para extenderme un poco más en ediciones posteriores— cuáles son algunos de estos aspectos que los autores de estas interesantes obras enuncian y justifican:
Los costos transaccionales. Éstos tienden a cero. El conflicto es que, en la misma propoción que éstos han caído, se ha incrementado el número de transacciones interorganizacionales. En fechas próximas podremos platicar respecto a la Ley de Coase y su irreversibilidad.
Las estructuras verticales. Todos mis lectores saben que las aborrezco; pero, muy aparte de mis propias fobias y filias, deben saber algo: los escandinavos, que se caracterizan por su alto nivel de innovación, también las aborrecen.
La organización basada en procesos. Este tipo de transformación debe contar, necesariamente, con un sólido soporte en operaciones basadas en las tecnologías de la información (TI).
El problema es que ya muchas compañías mexicanas tienen esta tecnología y sus organizaciones siguen igual que hace 80 años. Luego les recomiendo un buen libro. Hay literatura argentina muy valiosa a este respecto, sin embargo, se los guardo para las siguientes ediciones.
La heterogeneidad en las organizaciones. En este sentido, también los escandinavos nos llevan muchos años de civilización.
Cierto, ellos no son superiores por ser güeros y altos, no, sólo se trata de un asunto de cultura de negocios, el cual como siempre digo.... ¡Puede evolucionar! Pero ese va a ser el postre. Nos leemos en otra edición.
*El autor es ingeniero industrial y candidato a Doctor en Planeación Estratégica.