Empresas con propuestas de valor

Una empresa exitosa por lo regular comienza con un entendimiento profundo de las necesidades de sus clientes, las traduce en una propuesta de valor y desarrolla las capacidades de su cadena de suministro para hacerlo.
Muchas compañías tienen una propuesta de valor clara y convincente para su cliente, pero fallan al obtener los beneficios porque las capacidades de su cadena de suministro son inadecuadas.  
En este artículo mostramos ejemplos del mercado minorista para ilustrar el nexo entre las propuestas de valor y las estructuras de proveeduría. Fundamentalmente existen dos propuestas de valor: basada en flujo y basada en lotes. Lo que argumentamos es que alinear la propuesta de valor con el modelo de cadena de suministro resulta crítico para una firma.

‘JUST IN TIME'
En el sector minorista se requiere el producto adecuado en el momento justo y en el lugar correcto. Traducirlo en la cadena de suministro exige considerar la variedad del producto, el surtido, el tipo de marca, los niveles de disponibilidad y costo de los bienes vendidos. Los mejores indicadores de variedad son el número de categorías de producto y de unidades de inventario (SKU´s, por sus siglas en inglés). Walmart y Tesco, por ejemplo, ofrecen un amplio rango de categorías de productos —desde alimentos y ropa hasta equipos de jardín y electrónicos— con una propuesta de valor basada en la promesa de brindar la experiencia de compra de una sola visita.
A diferencia de estos, Trades Joe's, una cadena de tiendas especializada en abarrotes basada en Estados Unidos (EU) y propiedad del minorista alemán Aldi Nord, ofrece principalmente un rango limitado de alimentos (algunos de ellos no se pueden encontrar en una tienda de abarrotes convencional). Los minoristas también necesitan decidir cuántas marcas o tamaños ofrecer para una categoría o subcategoría específica de productos. Comparado con Walmart, Aldi y Lidl ofrecen muy pocas opciones para una categoría. Generalmente, al incrementar la variedad se crea una cadena de suministro más compleja y cara.
En términos de surtido de productos podemos encontrar a los minoristas compuestos y variables. La vasta mayoría de los artículos vendidos por los compuestos son constantes. Éstos suelen ofrecer productos estándar en tamaños estándar y, debido a la configuración de las tiendas, los clientes tienen muy claro dónde encontrarlos.
A diferencia de éstos, los minoristas con un surtido variable ofrecen algunos productos estándar, pero su oferta es variada y cambiante. Incluso, si la categoría es constante, los SKU´s de la categoría del producto pueden cambiar. Walmart es ejemplo de un minorista de surtido compuesto y Costco lo es de surtido variable. Las cadenas de suministro de surtido compuesto son más caras que sus contrapartes porque tienen que lidiar con incertidumbre en la demanda. Cuando las cadenas de surtido variable no tienen algún artículo en existencia, lo reemplaza con otro SKU, lo que significa que pueden tener menos stock.
Otros aspectos relacionados podemos encontrarlos en la dualidad de la marca del fabricante contra los productos de marca propia. La cadena 7–Eleven vende un gran porcentaje de productos de marca, en tanto que Aldi ofrece productos de marca propia. Walmart y Tesco tradicionalmente han sido minoristas con marcas fuertes, sin embargo, en últimas fechas han ido incorporando más productos de marca propia. Con esto, los minoristas no tienen que pagar un sobreprecio al fabricante y logran flexibilidad y mejor precio, al aprovechar los excesos de capacidad de los proveedores.
Una alta disponibilidad significa que todos los artículos están casi siempre en inventario. Walmart tiene una gran disponibilidad de productos, mientras que la  de Trader Joe`s es relativamente baja. Para el minorista, los costos son mayores porque, para tener más inventarios, se requieren más sistemas de prevención de agotamiento de productos en almacén. El total del costo de los bienes vendidos es igual al de los mismos productos más otros de la cadena de suministro, como inventario, almacenamiento y logística. Naturalmente, la efectividad de moverlos impacta en el costo de cada producto por separado.
Estas cinco dimensiones no son independientes unas de otras. La elección que un minorista haga sobre uno establece o limita implícitamente las opciones que puede tener sobre otro. Sin los costos incrementales, si el minorista elige una estrategia de surtido variable, la disponibilidad para un SKU en particular, será comprometida.
La disponibilidad de un paquete de ocho tubos de pasta de dientes, tamaño jumbo, con un precio de ocho dólares, no puede ser garantizado en Costo todos los días, pero los clientes pueden encontrar siempre un tubo de pasta de tamaño regular al menor precio en Walmart. La implicación más importante es que la propuesta de valor debería determinar sus opciones en toda la cadena de suministro.

DIFERENCIAS
Si nos enfocamos en los grandes minoristas, existen dos propuestas de valor. Una ofrece el precio más bajo posible con un formato de compra eficiente; la oferta del otro consiste en un valor alto posible, con una experiencia de compra excepcional.
La oferta de Walmart —que no sólo es el minorista, sino la firma más grande del mundo— consiste en tener precios bajos todos los días. Detrás de esto también está una promesa implícita de alta variedad (35,000 SKU´s en una tienda típica; 100,000 en una supertienda), surtido compuesto y una mezcla de productos de marca original y propia.
El cliente sabe que lo que quiera comprar siempre estará a buen precio. La compra es entonces predecible y eficiente. El cliente puede satisfacer casi todas sus necesidades básicas en una sola tienda. Todos los artículos están casi siempre en inventario. Una o dos veces al año Walmart trae ofertas especiales únicas a la tienda, las cuales son comunicadas oportunamente a los clientes mediante campañas ingeniosas.
Para moverse hacia más productos de marca propia, la empresa ha ido mejorando su propuesta de valor. En sus inicios se ofrecían precios bajos todos los días en las marcas de los fabricantes para atraer a la gente. Pero ahora, las marcas de la firma son en sí mismas más poderosas con capacidad de arrastre como para traer a la gente a las tiendas. Y, una vez ahí, se dan cuenta que los productos están junto a los artículos de las marcas ya conocidas y que la única diferencia aparente es el precio. Esto permite que la tienda venda sus propias marcas con mayores márgenes que con los de productos de marca de los fabricantes.
Para apoyar su oferta, Walmart emplea una cadena de proveeduría muy eficiente. Su acercamiento con los proveedores se realiza mediante una negociación inflexible en la que los precios son continuamente forzados; ellos son presionados para llevar a cabo medidas de entrega cada vez más apretadas y las cadenas se optimizan mediante un sistema de información de tecnología de punta con datos muy detallados y en tiempo real. En gran medida, las innovaciones en la empresa se enfocan en "hacer lo mismo, pero mejor", centrándose en la optimización y la reducción de costos.
Por su parte, Trader Joe's tiene tiendas en casi todo el territorio estadounidense. Detrás del eslogan Compramos el mundo para ti, se encuentra la promesa implícita de ofrecer sólo unas cuántas categorías de producto, surtido variable, una alta proporción de marcas de fabricante y el mejor valor con una baja disponibilidad de SKU´s.
Tanto Costco como Trader Joe's ofrecen una experiencia de compra que consiste en hacer sentir al cliente que puede encontrar cosas inesperadas y con precios excelentes. Un elemento clave de la propuesta de valor es la búsqueda de tesoros. Los clientes nunca están tan seguros de cuál de los artículos del surtido variable estará disponible. Los ‘tesoros' tienen un número reducido, por lo que, si el cliente ve algo que le guste, lo mejor sería comprarlo en el momento.
Esta propuesta atrae a segmentos de público diferente a los de Walmart. Por ejemplo, el ingreso familiar de los clientes de Costco es más del doble que los de ésta. Los de Trader Joe's pueden caracterizarse por tener un espíritu aventurero e inclinación a probar cosas nuevas. La lealtad a la tienda incluye surtido ecléctico de amantes de la comida, estudiantes universitarios, fanáticos del dulce o apasionados por la salud.
Otras diferencias fundamentales entre los minoristas que basan su oferta en el precio y en el valor es que mucho de lo comprado en esta última es discrecional. Es raro que el cliente necesite los artículos de inmediato, como compras en volumen. De manera parecida, si alguien adquiere patas de cangrejo de Alaska en Costco, se ahorrará el viaje a la tienda de mariscos, pero el cliente podría querer regresar en el futuro cercano para ver si encuentra la misma oferta u otra parecida.

CADA QUIEN A SU MODO
Para respaldar la propuesta de valor de una compra emocionante, la organización de la proveeduría en un esquema de surtido variable necesita ser tal que garantice aquellos ‘tesoros'. Trader Joe's se centra en llevar sólo productos que puede comprar y vender en un precio sorprendente, aun si esto significa que los artículos cambien de una semana a otra.
Esto quiere decir que la empresa debe interactuar con un grupo más grande de proveedores, algunos de los cuales para cerrar un negocio de una sola vez. La cantidad también es diferente en cada ocasión. En lugar de hacer compras de rutina para hacer el resurgimiento del inventario, el minorista compra a menudo todo lo que el proveedor tenga en inventario, en un solo lote. En cambio, esta mercancía es puesta en las tiendas por tanto tiempo como sea necesario para que se venda.
Tiendas de surtido variado como Costco, Aldi y Trader Joe's también venden artículos estándar tales como leche y pan, que necesitan cadenas de suministro similares a las de empleadas en los sistemas de surtido compuesto como en el caso de Walmart. Una de las mayores diferencias puede ser la disposición para tolerar las altas probabilidades de quedarse sin inventario.
Después de esto, los clientes no esperan encontrar todos los productos todas las ocasiones que asisten a la tienda. La interacción con los proveedores, como Colgate, puede ser más o menos estándar para algunos paquetes especiales (como los de ocho tubos de pasta), pero la interacción podría ser también ser de compras oportunistas. ¿Qué tiene que pueda querer vender a buen precio (lo compraremos todo)?
El resurtido de la tienda en Trader Joe's es muy diferente al de Walmart. Para SKU´s variables existe un pequeño reordenamiento debido a que los artículos no siempre son los mismos. A nivel de tienda, Walmart ejecuta sus planes de la manera tan eficiente como le sea posible, mientras que Trader Joe's responde a oportunidades descubiertas de la manera más atractiva.
Cada propuesta de valor para el cliente requiere de cadenas de suministro diferentes. Existen dos enfoques fundamentales para el diseño de ésta: orientada al flujo y al lote. Aunque en la práctica no existe una clara demarcación y la mayoría de las empresas tendrán una combinación de las dos.
La clásica cadena de suministro, orientada al flujo, tal como la establecida en Walmart, está centrada en la premisa de una relativa serie compuesta de transacciones recurrentes, embarques, pagos y otras condiciones. Todo es evaluado con métricas estandarizadas bajo la premisa "A tiempo, lleno y sin errores", velocidad, calidad de los artículos y sensibilidad a situaciones inusuales (como promociones).
La cadena de abastecimiento orientada al flujo tiende a presionar la capacidad de manufactura de los proveedores, principalmente porque requiere asegurar variedad y disponibilidad. Los costos están escondidos, incrustados en las estructuras operativas de los proveedores, pero son reales.
Las cadenas de proveeduría orientadas a lotes son más apropiadas para situaciones donde la fuente de los suministros cambia rápido (con tiempos impredecibles) porque el minorista busca buenas condiciones de negociación provee surtidos variables. Para muchos minoristas, como Costco y Trader Joe's, cada producto negociado requiere de un precio individual, contratado y con detalles logísticos bien determinados. En lugar de una serie continua de embarques hay un lote que requiere ser entregado al centro de distribución del minorista, sino distribuido directamente del proveedor a los anaqueles del minorista.
En términos de proveeduría, habrá una necesidad mayor de prospectación para encontrar los ‘tesoros'. En las cadenas orientadas a lotes el precio de los bienes es el foco, con menos atención a la disponibilidad de SKU. Los minoristas con sistemas de surtido variable, en esencia, dan un servicio de riesgo a los proveedores, y les permiten vender en lugar de tirar el exceso de capacidad o el de inventario. Como se ha visto, los requerimientos de la cadena de suministro para apoyar la propuesta de valor basada en precio (orientada al flujo) es muy diferente de aquélla que está basada en el valor (orientada a lotes). Para atraer clientes, los minoristas tienen que ser claros en cuanto a sus propuestas de valor.
Para entregar lo que prometen, deben alinear sus cadenas de proveeduría —de acuerdo con su oferta—, algo que las tiendas aquí expuestas han realizado de excelente.

Los autores del artículo son profesores del Institute for Management Development (IMD).