Proveedores bajo control

Cuando alguien compra un producto sólo piensa en, exactamente, eso: un producto. No lo ve como una serie de subproductos realizados por múltiples fabricantes ubicados en diferentes lugares y, si algo fallara, el cliente no pensará en todos ellos, sino sólo en la marca.
Recordemos lo que pasó con Mattel en agosto de 2007, cuando se detectó que la pintura utilizada en algunos de sus juguetes contenía una alta concentración de plomo. Sólo en el mercado mexicano se retiraron alrededor de 14 líneas de productos. De hecho, a través de los medios de comunicación avisaron a sus clientes de los riesgos y pusieron a trabajar a marchas forzadas a su centro de servicio para restituir los juguetes ya vendidos.
Este problema, que tuvo su origen en los proveedores de pintura de sus maquiladoras establecidas en China, costó a Mattel el retiro del mercado de cerca de millón y medio de juguetes (967,000 sólo en Estados Unidos [EU]) y tuvo un impacto negativo para la firma.
Fue de tal envergadura el caso, que el entonces presidente de EU, George Bush, pidió que se revisaran las normas de importación y fabricación en el extranjero para evitar que se replicara el evento de Mattel. Así, se hizo una vigilancia especial de los productos de China, país que, de pronto, fue el centro de atención y puso en jaque los esquemas de control en los procesos de manufactura global.
Para Mattel resultó ineludible su responsabilidad para asegurar que sus juguetes cumplieran con estándares de calidad, entrega y seguridad. Si el proveedor falla, la responsabilidad es del fabricante, pues es así como lo ve el cliente final.

DIMENSIONES DE LA CADENA
Este ejemplo deja claro que mientras la manufactura se disemina más, geográficamente, también se va haciendo más compleja en sus procesos.
Manejar esa complejidad es el reto de los ingenieros responsables de la operación, sin importar la posición de su empresa en la cadena de valor.
Sumado a ello, la tendencia en el mercado, que apunta a la personalización masiva, agrega complejidad, pues las firmas requieren una gran flexibilidad y respuesta rápida, e implica una sincronización de baterista en cada punto de la producción.
La cadena de suministros no debe conceptualizarse de manera lineal, sino que debe ser analizada como una red de varias dimensiones, dinámica, compleja y que se mueve a ritmos diferentes en cada nodo.
Estos campos, entendidos entre la relación de la empresa y su ambiente, son cruciales para el desarrollo de valor en las empresas de manufactura y entre mejor entendidos estén sus procesos transaccionales, mayor es la capacidad para enfrentar los cambios en los mercados, sean sutiles o bruscos.
Óscar Lozano, socio director de la firma Sintec —consultora enfocada en la cadena de valor— explica en un documento que el trabajo asertivo en la cadena de suministros se puede convertir en un arma crucial en tiempos de difíciles.
Alerta que si el mercado cambia, la empresa también debe reaccionar cambiando, incluso, algunas de sus prácticas de operación; e indica que los riesgos en la cadena de una compañía pueden ser determinados por socios comerciales ‘emproblemados', y competidores desesperados, inseguridad y cambios en regulaciones. Para reaccionar rápido o, incluso, anticiparse, Lozano propone una estrategia en dos planos: la probabilidad de ocurrencia y el impacto de éstas en el accionar de la empresa.
Una manera de disminuir el riesgo de ocurrencia es con el desarrollo de proveedores alternos, así como de clientes y distribuidores; también es clave contar con diseños de estrategias de respuesta, como si se tratara de planes de contingencia.
Lozano propone entonces un esquema basado en cinco puntos:

• Adaptar segmentos y productos.
• Adecuar recursos y gasto comercial.
• Alinear la estrategia de operaciones y producto.
• Mejorar el costo total de la cadena.
• Desarrollar una gestión para el entorno.

Estos puntos exponen la necesidad de entender la empresa interna y externamente, de la comprensión del mercado al desarrollo adecuado de los proveedores. Pero, muchas veces, la situación de los mercados no es la misma y las compañías tardan en hacer los ajustes. "Si seguimos haciendo las cosas de la misma manera, seguiremos obteniendo los mejores resultados", es una frase común en la jerga de la mejora continua. También es síntoma de miopía comercial, una constante en las empresas, e inhibe el trabajo adecuado en campo.
Saber lo que necesita el cliente —no necesariamente el usuario final—, sus nuevos hábitos de consumo o compra, sus nuevas necesidades estratégicas, entre otras, son fundamentales para ofrecer el servicio o producto adecuado. Pasar más tiempo en la calle, analizar la rentabilidad de los segmentos y productos, agrupar a los clientes y entender sus cambios, dar prioridad a los segmentos más rentables y adecuar la oferta a cada uno de éstos, son algunas de las propuestas.
Un ejecutivo de Ventas de la empresa Metales Díaz, distribuidor de productos de metal y polímero, quien prefirió no hacer público su nombre, explicó a Manufactura que actualmente están buscando ampliar su volumen de ventas, acercándose a los clientes para entender mejor sus necesidades y hacerles propuestas de nuevos materiales. "No se trata ya de hacer la venta, sino de ayudarles a mejorar sus propios productos (...), piezas como tuercas para el ensamble de equipos médicos pueden hacerse de polímero y no de latón, así les ayudamos a reducir el costo y calidad de sus productos; pero es necesario estar con ellos para saber cómo ayudarles".
Por otra parte, explica que existen clientes en sectores como automotriz y electrodomésticos, que les solicitan las piezas con acabados específicos, incluso, dimensionados según sus propias especificaciones, esto es, listos para el ensamble. Este trabajo de desarrollo de proveedores se ha hecho con el tiempo y se espera que la tendencia sea al alza.

PROCESO DE MADURACIÓN
De esta manera, el enlace entre las empresas se está haciendo cada vez más ágil y sistemático. Este proceso de automatización de los procesos transaccionales de la cadena de valor ha sido posible gracias a la evolución de los sistemas de software y de telecomunicaciones.
David Simchi–Levi, profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y director de Ciencia de la División ILog de IBM, detalla en entrevista que los sistemas de administración de las cadenas de suministros (SCM, Supply Chain Management) han evolucionado mucho, ya que hace 15 años eran sólo para verdaderos expertos, en tanto que ahora son utilizados por gente de niveles administrativos, lo que significa que hoy en día son más amigables y sin requerimientos técnicos.
Para el catedrático del MIT, los SCM no son sólo herramientas de gestión, sino que otorgan la capacidad para que las empresas agreguen valor en sus cadenas productivas. Simchi identifica tres maneras de hacerlo. Primero en los procesos internos, a través de mejoras en la tecnología y en los mismas fases del negocio. En segundo lugar, entre diferentes empresas mediante tecnologías de colaboración que faciliten las operaciones transaccionales. Por último, con la elaboración de contratos sofisticados que incentiven los mecanismos de intercambio de información y colaboración.
Simchi ha estudiado casos muy representativos en la industria, como Eastman, Kodak, Airbus y Walmart. En todos ellos, asegura que el común denominador es su alta sensibilidad a la tecnología de información (TI). Para las primeras dos, el ensamble es crítico, debido a que la manufactura de los componentes está diseminada en todo el mundo y tienen el enorme reto de asegurar una impecable coordinación en el flujo de fabricación.
En Walmart, la incorporación de tecnologías como la identificación con radiofrecuencia (RFID), con cuya implementación han sido pioneros, les ha permitido, por un lado, regular, controlar, sistematizar y homologar el flujo de entradas y salidas de sus proveedores; por el otro, generar un control de inventarios mucho más preciso.
Como evangelizador de las tecnologías de SCM para IBM, Simchi ha identificado tres niveles de maduración en la adopción de sistemas relacionados con el SCM.
1º Es el más básico, donde están aquellas empresas que no invierten sistemáticamente o por estrategia en tecnología y que no cuentan con objetivos ni procesos para identificar aspectos tan básicos como el valor de su negocio.
2º Aquéllos que no invierten en tecnología, pero tienen identificados sus procesos de negocio con buenos KPI, a través de los cuales miden la funcionalidad de la empresa y mejoran su desempeño de manera constante.
3º El más maduro es aquél donde están las empresas que no sólo están enfocadas en sus procesos de negocio, sino que también tienen una estrategia de TI bien definida, lo que les permite tomar ventaja de los procesos tanto internos, como a lo largo de su cadena de valor.
Simchi dice que de nada sirve tener sistemas de información caros o poderosos si la estrategia de negocio y dominio de sus procesos es pobre, y a la inversa, cuando los procesos no son una debilidad, pero no se cuenta con tecnología de información apropiada, se tienen serias desventajas de visualización y análisis frente a aquéllos que ya tienen sistemas informáticos bien establecidos.
Durante una visita a México, el año pasado, Charles Chase, gerente de desarrollo de Negocios de Manufactura y Cadena de Suministros en la firma SAS, habló para Manufactura sobre su visión de pronósticos de demanda basados en  la inteligencia analítica, misma que se obtiene alimentando sistemas de información con histórica, pero centrados en la demanda ‘real'.
Y explicó la importancia de plantear escenarios basados en la método What if (qué tal si), parecida a la forma de análisis causa–raíz desprendida de los 5 Why's del pensamiento TPM (Total Productive Maintenance) y Lean Manufacturing, sólo que, en este caso, las preguntas se lanzan hacia futuras probabilidades y no respecto a eventos pasados.
Este tipo de pensamiento socrático permite construir esquemas de anticipación a eventos futuros que, aplicados en el accionar de los distintos nodos de una cadena de valor, se puede incrementar el margen de utilidad bruta hasta 1.7 veces, según un estudio hecho por las firmas SAS y la Universidad de Purdue, en Indiana, EU.
Chase, que es reconocido en el campo de la planeación de la demanda y pronósticos, advierte que 95% de la personas que tocan los pronósticos no agregan valor, "mi filosofía es que entre más gente toca los pronósticos, menos precisos son, y con más bases de datos y modelos matemáticos empleados son más precisos. Al reducir el número de puntos de contacto en las bases de datos, e incrementar los modelos matemáticos que analicen la información, se obtienen mejores resultados de pronóstico y de direccionamientos hacia la cadena de proveedores".

RÁPIDA, FLEXIBLE Y EFICIENTE
En el sector automotriz se ha avanzado mucho en este sentido. La gran competencia y alta variedad en el mercado han hecho que los consumidores sean más exigentes y menos predecibles en cuando a sus decisiones de compra. Esto exige una fabricación más flexible, eficiente y con mejor tecnología.
Faurecia es un buen caso. Este fabricante de autopartes francés, con 190 plantas en el mundo —siete de ellas establecidas en México—, hace en Puebla puertas y tableros para marcas como Chrysler, Volkswagen, Chevrolet, BMW y los nuevos modelos de Ford que se empezarán a fabricar en Cuautitlán.
La autopartera fabrica ahora cerca de 400 variaciones de puertas, trabajan con esquemas de outsourcing (con DHL) para toda la logística interna y de manejo de materiales —sobre todo para su entrega de productos Just in time (JIT) con la planta de Volkswagen, ubicada a unos metros del site de Faurecia—, han reducido sus tiempos de set up en las líneas de inyección de 50 a 18 min; instalaron un laboratorio de pruebas similar a la de sus clientes para asegurar la calidad y desarrollaron novedosas estructuras organizacionales más chatas, basadas en filosofías lean y en grupos de trabajo autodirigidos, según los cánones del TPS.
El gran reto de Faurecia es coordinar estos esfuerzos con sus más de 150 proveedores, la mayoría fuera de México. Sus inventarios son de un día. A diario hacen embarques de producto y el espacio es para producción. No pueden tener stock, mensaje que a su vez pasan a los proveedores.
En el sector electrónico, Plantronics centraliza la información bajo la plataforma de Oracle para hacer detecciones automáticas de las necesidades de producción, tener visibilidad para entender la demanda y transmitir la información hacia toda la cadena de valor. Descansan gran parte de su fabricación en contract manufacturers, lo que les ha exigido ser más eficientes en el cruce de sus áreas de Ingeniería y Management, pues se trata de una industria vertiginosa que también demanda, cada vez más, una manufactura de lotes pequeños y de alta variedad.
Uno de los retos principales para la manufactura en el futuro, advierte David Simchi, de IBM, será la automatización de la cadena de suministros mediante la adecuada planeación y balanceo de cargas en toda la red de proveedores.
Sin sistemas de información adecuados, esta tarea se antoja difícil, pero como también lo indica el catedrático del MIT, será un tema de evaluación y trabajo en torno de la madurez de cada actor en la cadena.