Jefe: aprende a formar un equipo exitoso

El éxito en una empresa se mide por la eficiencia y la efectividad por lo que valdría preguntarse ¿cómo tener al mejor equipo? y ¿de qué manera hacer que cada colaborador aporte lo máximo en sus funciones?

Cuando a los integrantes no se les impulsa para trabajar a partir de sus talentos el rendimiento es menor, además de generar un ambiente de descontento, de acuerdo con un estudio realizado por la Universidad de Yale, para identificar por qué algunos grupos son más creativos y eficaces que otros.

Robert Sternberg y Wendy Williams, autores del informe hablan del concepto Coeficiente intelectual (CI) de grupo.

Robert Rosenthal, un experto en temas de inteligencia emocional de la Universidad de Harvard, menciona que "no se pueden divorciar las aptitudes de una persona de lo que se vive en otros ámbitos ", como el trabajo. Cuando las capacidades y emociones se reconocen y se trabaja a partir de esto, se refuerza el rendimiento intelectual, por ende se obtiene otro tipo de resultados, dice el experto.

La directora de la firma de consultoría de talento 'Brújula Interior', Ana Estrada, coincide en esa visión. Asegura que para tener un equipo productivo es importante hacer un análisis de compatibilidad entre los requerimientos de habilidades para ciertos puestos, y las competencias que tienen las personas que los ocuparán.

Mientras más diverso sea el grupo en talentos, mayor será la productividad, porque lo que no resuelve un integrante lo hará otro, afirma la directora de la firma especializada en estudios psicosomáticos para determinar el cuadrante más activo en una persona.

Estrada explica que el cerebro se divide en cuatro cuadrantes: dos frontales y dos basales, y en cada uno de ellos predominan ciertas habilidades, y representa "una visión distinta de la vida".

Mientras un frontal derecho quiere resolver los retos mirando a futuro, un izquierdo toma como referencia lo hecho hasta el momento y a partir de ello decide. "Las estrategias o soluciones que cada uno encuentra son diferentes", dice la directora.

Aunque son variadas las teorías de management sobre cómo tener un grupo laboral ‘triunfador', la comprensión de cómo funciona el cerebro aplicado a diseñar equipos crecen en las organizaciones, debido a que la neurociencia es el punto de partida para varias teorías de liderazgo, toma de decisiones, resolución de problemas, creatividad y ventas, refiere un artículo de The Neural Archives Foundation (Fundación de Archivos de Neurociencia).

Según información publicada por esa organización, empresas como Google y Microsoft han utilizado técnicas de neurociencia para lograr un mejor entendimiento de sus consumidores expertos e internos (empleados).

"Hay varias trasnacionales trabajando en ello, pero dado que los descubrimientos son relativamente nuevos (...) las empresas se topan con la realidad de quipos ya armados. Ni modo de dejar ir a todo mundo, son personas con experiencia", detalla Estrada. La opción en esos casos es entender el talento natural del empleado para reubicarlo mejor en los grupos de trabajo.  

La directora de Brújula Interior comenta que la formación de esos equipos puede empezar con ejercicios prácticos, como ubicar las habilidades de cada colaborador y, con base en ello, armar o fortalecer lo que existe, según las necesidades de la organización. No es lo mismo integrar talentos para lanzar un producto que para aumentar los números de ventas.

Hay que detectar "quién dirige, quién es bueno para tomar decisiones, ser visionario, ejecutor o intuitivo ", por ejemplo. Si el colaborador busca analizar y destaca en debatir y trabajar con patrones definidos, lo que predomina en su estructura es el frontal izquierdo. Cuando la persona es más creativa y toma riesgos, el frontal derecho es su fuerte.

Por su parte, el empleado que suele ser empático y gusta de trabajar el sentimiento de pertenencia opera mejor desde su basal derecho, y quien es más hábil para ahorrar dinero y tiempo está ubicado en el basal izquierdo.

Los directores, explica Estrada, pueden ser ‘frontales', porque las personas que tienen sus talentos en esos cuadrantes suelen ser muy activos y proactivos. Pero esto es una generalización que no aplica en todos los casos.

Se puede ser un líder de área desde cualquier cuadrante, agrega la entrevistada. Todo depende del proceso en cuestión. Si es el reto está en el departamento de auditoría necesitas ubicar a una persona con fuertes capacidades en el frontal izquierdo. En cambio, para un departamento donde es urgente la integración la mejor opción es que lo lidere un frontal derecho.

Lo importante, añade la directiva, es asignar a la persona en una posición donde -al menos- utilice su talento natural la mitad del tiempo. Si por el momento eso es poco práctico o probable, el colaborador puede hacer ligeros cambios en su rutina para tener un balance. Esto es, realizar actividades de su agrado y donde se sienta naturalmente satisfecho. "Alguien que aprende a administrarse de esa manera tendrá la capacidad de cooperar mejor con su equipo".

Ana Estrada señala que el riesgo de crear equipos sin conocer los talentos naturales es sufrir las consecuencias "de la ineficiencia, frustración y falta de competitividad" de los integrantes. Estudios vinculados a neurociencia refieren que cuando la persona no se desarrolla en lo que es 'naturalmente eficiente' rinde menos, porque realizar una actividad fuera de las habilidades innatas requiere hasta 100 veces más energía.