Enemigo en casa, empleados que defraudan

A los empleados, ni todo el amor ni toda la confianza. Ésa fue la agria enseñanza que le dejó Pepe a su jefe, Rafael, un corredor de seguros de la capital. Pepe tenía 29 años, sonrisa fácil y mucha simpatía. Por su carácter y empeño, en cinco años se ganó el derecho a manejar las cuentas más grandes de la compañía. Con frecuencia se quedaba más allá de la hora de salida y casi nunca tomaba vacaciones. “Confiaba tanto en él que le solté todo el control”, recuerda Rafael, el dueño de la empresa donde Pepe fue gerente de Ventas hasta hace cuatro años.

Su trabajo era impecable. Pero un día utilizó el pago de un seguro para cubrir un gasto personal. Pensaba reponerlo al mes siguiente, y lo hizo, pero con el dinero de otra póliza. Así financió sus gustos durante todo un año. Hasta que un asegurado se accidentó, y quedó al descubierto que Pepe no había depositado el importe de la póliza. En el curso de un año manipuló los pagos de 60 pólizas, un desfalco al negocio por más de 500,000 pesos. “Cuando se conoció la historia –recuerda Rafael– desconfiaban más de mí que de él; la gente me decía ‘¿estás seguro?, pero Pepe se ve tan buena persona’”. Cuando era confrontado, Pepe repetía: “Fue simplemente un olvido”.

Con un olvido, un error, un desliz. Así empieza a tejerse el engaño, dicen los criminólogos. “O por un vacío en los procesos con el cual un empleado comienza a jugar”, explica Eduardo Ampudia, especialista en prevención de fraudes y director de Investigación Fiscal, la flamante Unidad de Inteligencia Financiera del gobierno del Distrito Federal.

Este tipo de historias no parece ser excepcional. Al menos eso sugiere un estudio de la consultora KPMG en México. Esta firma hizo una investigación en una muestra representativa de empresas de todo el país y encontró que siete de cada 10 habían sufrido algún tipo de fraude en los últimos 12 meses. El monto de la estafa osciló entre 1 y 5 mdp cada vez.

En casi la mitad de los casos estaban involucrados empleados. Una cuarta parte más resultó obra de clientes y proveedores. El resto, indica la consultora, fueron fraudes cibernéticos cometidos por desconocidos. El estudio de KPMG encontró que 59% de los ilícitos fueron cometidos por personas que llevaban tres años o más en la organización. “Mientras más antigüedad tienen saben dónde hay fallas en la empresa y dónde hay un espacio sin controles”, comenta Carlos Ramírez, un consultor privado con 20 años de experiencia en el tema.

Según los criminólogos consultados, ni la antigüedad ni el puesto son garantía. Un anterior estudio que hizo KPMG a nivel mundial encontró que 86% de los defraudadores fueron ejecutivos de alta dirección y gerencia, donde muchas veces se obvian la supervisión y los mecanismos de control. “Estas personas tienen mucho más conocimiento y una visión más amplia del funcionamiento de la empresa”, asegura Arturo del Castillo, gerente de Forensic, de KPMG en México, quien investigó algunos de los 50 casos que han llegado a la consultora.

El reto para las empresas no es menor. Tendrían que enviar un mensaje de ‘cero tolerancia’ a la deshonestidad a toda la escala, y hacerlo sin que eso afecte el ambiente de trabajo.

Los alicientes

Los expertos en el tema aseguran que cualquier persona está en riesgo potencial. ¿Qué hace al final que unos engañen y otros no? Para pasar de la probabilidad a la posibilidad deben coincidir tres factores: la racionalización o autojustificación, la oportunidad y la necesidad.

Rafael recuerda que Pepe nunca aceptó haber actuado deliberadamente para dañarlo a él o a su empresa y se justificaba. “Estaba convencido de que quien más trabajaba era él, y eso le daba derecho a ciertas prerrogativas como ‘auto-prestarse’”, refiere. Con frecuencia pronuncian frases como “me lo merezco”, “no me reconocen”.

La necesidad es otra motivación para el defraudador. Ésta puede ser real, pero también imaginaria, generada por la ambición, por ejemplo, de tener un estilo de vida no congruente con la realidad del individuo, o de ciertos placeres. Un reloj Patek Philippe de 50,000 dólares fue el primer indicio para que el director general de una empresa se diera cuenta de que su director de Finanzas traía algo entre manos. “Un día lo vio en su escritorio y después reparó en que el sueldo que le pagaban no le daba para esos lujos”, relata Eduardo Ampudia, del gobierno de la ciudad.

En el estudio de KPMG, la avaricia o la ambición aparecen como la principal motivación de los autores de un fraude. Las deudas personales o la competencia por lograr el bono de resultados fueron el detonante para que muchos ejecutivos decidieran manipular la contabilidad y los estados financieros a su favor, dice Arturo del Castillo.

La ocasión

Pero ni la necesidad o la racionalización podrían desencadenar un fraude si el autor no viera una oportunidad. La máxima ‘la ocasión hace al ladrón’ tiene sustento. El sociólogo Edwin Sutherland, uno de los primeros en estudiar la delincuencia económica, establece que “una persona llega a ser delincuente cuando las definiciones favorables a la violación de la norma prevalecen sobre las desfavorables”.

Hace un tiempo, el gerente de una comercializadora en México aprovechó una falla en el sistema de control: el tesorero no revisaba con detenimiento el reporte de los cheques a proveedores. Ideó la forma de presentar dos veces o más una misma factura, la primera para pagarle al proveedor y las otras para quedarse con el dinero. Para ocultarlo adulteró los registros contables. El desfalco que logró fue de 5 millones de pesos, revelaron fuentes.

De acuerdo con los expertos, la oportunidad aparece donde no hay controles, o donde los controles ya son conocidos. “Las personas no robarían si supieran que pueden ser descubiertas”, subraya Ramírez. También en México, el director de Finanzas de una corporación multinacional dedicada a la construcción, que tenía a su cargo los movimientos de flujos de capital a cuentas bancarias, abrió hace unos años una cuenta de banco en un paraíso fiscal, y un viernes a última hora transfirió los fondos a dicha cuenta. Al cabo del fin de semana, recuperó los fondos y se quedó con los intereses que generó. El directivo acumuló 76 millones de dólares en ese par de días. La identidad de la empresa y de los protagonistas de esta historia no pueden ser revelados, a petición de las fuentes.

Hasta aquí

En una especie de mea culpa, Rafael admite: “Para mí era muy cómodo delegar tanto poder en Pepe. Para él fue demasiado tentador”. La confianza fuera de cualquier control es un problema de la alta dirección, señala Del Castillo, y agrega: “(La confianza) no debe implicar en ningún momento la ausencia de rendición de cuentas, en cualquier nivel de la organización”.

La empresa es responsable de uno de los tres elementos que llevan al fraude –el relacionado con la oportunidad–. De ahí que se puedan prevenir. Los expertos coinciden en que la insatisfacción laboral constituye al final el fiel de la balanza que la inclina hacia uno de los lados.

Antes de hablar de controles, la primera recomendación de los profesionales en el tema es hacer un análisis de cuáles son las zonas de riesgo. Áreas como las de finanzas, tesorería, ventas, compras, inventarios, manejo de clientes, logística y almacén son especialmente vulnerables.

Carlos Ramírez recomienda usar las encuestas sobre clima organizacional. Aunque son materia prima del departamento de Recursos Humanos, pueden convertirse en herramientas de las áreas de auditoría interna y seguridad, para detectar empleados o departamentos con conflicto.

Si bien la capacitación en normas de seguridad es útil, es mejor llevar a cabo un plan para concientizar al personal en el tema. “¿Qué hace que el cajero de un banco no active la alarma en un asalto si está capacitado para ello?”, plantea Ramírez.

Los códigos de ética y de conducta van más relacionados con la idea de sensibilizar a las personas sobre la importancia de actuar por la vía correcta. Le dejan claro qué acciones desaprueba y castiga la empresa.

Una vez que se observa una serie de síntomas es necesario actuar aunque no se sepa con seguridad si detrás hay un ilícito. El defraudador empieza con pequeñas acciones y si no percibe peligro de ser descubierto, continuará. En promedio, apunta KPMG, 91% los perpetradores no se detuvieron en la primera transacción. De hecho, uno de cada tres llevó a cabo más de 50 operaciones por un tiempo promedio de uno a cinco años.

Hoy, Rafael advierte que pasó por alto ciertas señales que, en algún momento, le hicieron pensar que Pepe podía ser un ‘lobo con piel de oveja’, por ejemplo, cuando escuchaba con qué amargura juzgaba a personas que, supuestamente, apreciaba o la frecuencia con que le mentía a su esposa.

No pedir vacaciones, llegar muy temprano, irse tarde pueden ser incluso síntomas de alguien que quiere tener el tiempo para cubrir sus huellas o cometer el ilícito.

El castigo, dicen los consultores, es clave. Pero salta a la vista que ése no es un procedimiento muy utilizado en México. Es más probable que el boletín informe que un ejecutivo deja el puesto por ‘razones personales’ que por haber cometido un delito.

Según el estudio de KPMG en México, aunque 80% de las empresas que padecieron la deslealtad de algún empleado lo despidieron, menos de la mitad llevó a cabo una profunda investigación sobre los vacíos que aprovechó.

De ahí que, si se descubre, la recomendación es ir hasta las últimas consecuencias: delito que no es castigado está condenado a repetirse. “Si no descubren el modus operandi la posibilidad de que vuelvan a ser defraudados ese mismo año es de 46%”, sostiene Del Castillo.