¿Cuánto pesa el liderazgo?

El significado de la palabra ‘liderazgo’ sufrió importantes cambios durante el siglo pasado. Con el paso del tiempo dejó de ser una característica exclusiva de los altos directivos para ser una competencia crítica buscada en todos los niveles de la organización.

En muchas corporaciones, el liderazgo está incluido en los perfiles de competencias esperadas de los directivos y mandos medios y, en algunos casos, el personal de base también es evaluado por esta competencia.

No es de extrañar que, en un estudio realizado por profesores del IESE Business School sobre las competencias críticas más valoradas en 148 grandes empresas, el liderazgo ocupase el segundo orden de importancia (el primero fue la orientación al cliente).

El objetivo final que persiguen estas compañías es lograr organizaciones donde no haya seguidores y, por tanto, los líderes sean a su vez líderes de otros líderes.

Este reto, sin embargo, no está exento de dificultades porque, para lograrlo, es necesario abandonar el enfoque personalista del líder que durante décadas ha imperado en las organizaciones.

Para que el liderazgo pueda ser compartido por todos los miembros de una empresa, es necesario desarrollar un liderazgo común que trascienda a lo largo de la cadena de mando.

Sólo de esta manera, el liderazgo es capaz de ser transmitido de unos a otros hasta llegar a todos los ámbitos de la organización.

Sin embargo, la realidad es muy diferente a lo que en teoría se persigue. Muchas firmas, a pesar de que en sus principios corporativos presentan el liderazgo como uno de los valores a vivir por todos los empleados, en la práctica siguen reteniendo el liderazgo en la cúpula.

Esto es debido a que la inercia de la cultura les lleva a seguir practicando un liderazgo de vértice.

Como un dato relevante que avala esta realidad, en un estudio que hemos realizado recientemente entre más de 6,000 directivos y mandos medios de 106 grandes empresas de la península ibérica, el liderazgo resultó ser una de las competencias menos desarrolladas entre todas las organizaciones.

Ahora bien, ¿cómo logran las empresas generar liderazgo en toda la organización? Para poder crear este tipo de liderazgo, la compañía debe estar fundamentada sobre una misión y valores comunes.

Misión y liderazgo
Varios estudios han presentado como aspecto clave del éxito duradero de las empresas su capacidad de transmitir un liderazgo específico a lo largo de la organización. Este liderazgo, sin embargo, no se trata de uno puramente carismático asociado a la personalidad de un determinado líder.

En la mayoría de los casos, en especial de las empresas que han mantenido su éxito a lo largo de los años, se trata de una dirección asociada a una misión o a principios corporativos que se encuentran íntimamente unidos a ese liderazgo.

Con el fin de conseguir el despliegue del liderazgo se requiere, a su vez, un sentido de trascendencia, o lo que nosotros llamamos ‘sentido de misión’.

Para que los miembros de una organización compartan un mismo liderazgo es necesario que compartan una misma misión. De esta forma, misión y liderazgo se refuerzan mutuamente.

Esta conexión entre la misión y el liderazgo no basta realizarla con algunos directivos, en algunas áreas o en determinados niveles.

Para transmitir el liderazgo a lo largo de la empresa, misión y liderazgo deben estar conectados, en primer lugar, en la cúpula de la organización y, posteriormente, en cascada a lo largo de toda la empresa.

Cada directivo debe ser un transmisor de la misión y un modelo para sus colaboradores. Su empeño no cesa hasta constatar que sus colaboradores se han convertido, a su vez, en nuevos líderes al servicio de la misión.

Esta combinación que se da entre el liderazgo y la misión es lo que llamamos el Liderazgo Centrado en la Misión (LCM).

Dimensiones del liderazgo centrado en la misión
El cambio cultural que supone la implementación del liderazgo centrado en la misión no es una consecuencia automática de unos cursos o de la aplicación de unas determinadas herramientas.

Es un proceso de aprendizaje en el que los directivos y sus colaboradores generan nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos, hasta que asumen la misión a su respectivo nivel con el sentido de responsabilidad personal propio de un líder.

Con el objetivo de crear un modelo que ayude a la transferencia de experiencia, hemos desarrollado lo que llamamos los ciclos del LCM, que se estructura en tres dimensiones: compromiso, cooperación y cambio.

Este modelo, basado en la experiencia práctica sobre empresas de diferentes tamaños y sectores durante más de cinco años, muestra los principales procesos a través de los cuales se transmite el liderazgo desde la cúpula hasta la base de la organización.

Compromiso
La primera dimensión del LCM es la capacidad de crear una cultura de alto compromiso en los colaboradores.
1. Compromiso personal. El primer elemento impulsor de una cultura de ownership es el compromiso personal del líder o dirigente con la misión de la empresa, sea cual sea su posición en la escala jerárquica.

2. Transmitir el compromiso. Los líderes deben transmitir su compromiso personal de manera que los colaboradores conozcan, vean y ‘palpen’ el compromiso de sus jefes. De esta forma, y con el tiempo, el compromiso se transforma en una regla no escrita, una condición para la integración y pertenencia a la empresa o al equipo.

3. Crear sentido de urgencia. Para transformar el compromiso de la gente en resultados extraordinarios, el líder debe crear un sentido de urgencia. Exigir sentido de misión consiste en generar apremio por el desarrollo de una misión y unos valores con los que ambos, líder y colaborador, se sientan comprometidos.

4. Actuar con consistencia. Ser consistente con la misión hace referencia a la coherencia entre los diferentes elementos que componen una misión y la perseverancia por buscar la excelencia en todos ellos.

Los cuatro elementos expuestos no responden únicamente a un esfuerzo puntual o durante un determinado periodo, sino que el líder debe practicarlos de forma sólida y constante.

En caso contrario, si el líder no persevera, difícilmente lo harán sus colaboradores y todo el esfuerzo inicial por lograr el compromiso y crear sentido de urgencia acabará desvaneciéndose.

La perseverancia no es un simple mantenimiento del compromiso, sino que exige una continua profundización y refuerzo a nivel personal, que conlleva un nuevo inicio del ciclo.

Cooperación
Para que los miembros de la empresa trabajen en equipo, deben existir motivos de cooperación trascendentes.

Cooperar significa siempre ir más allá de los propios intereses, trascender al propio yo. De hecho, la cooperación nace de forma natural cuando existe un compromiso con una misión común.

En la práctica, el problema de falta de cooperación y de verdadero trabajo en equipo en muchas empresas es, en su raíz, un problema de falta de motivos de cooperación o, en otras palabras, falta de misión compartida entre todos los niveles.

1. Identificar interdependencias. Consiste en determinar qué necesitamos los unos de los otros para realizar la misión del conjunto. Cuando el líder centrado en la misión identifica interdependencias con otra área o persona, debe entender qué nexo existe entre esa necesidad y la misión de la empresa.

2. Definir compromisos de apoyo. La actitud de cooperación que nace del compromiso con una misión común debe ser concretada por el líder en compromisos de cooperación. Para ello, es necesario llegar a un acuerdo entre las partes, cliente y proveedor, mediante un proceso de negociación de expectativas.

3. Hacer un seguimiento proactivo. Lleva al líder a identificar y conciliar los elementos de cooperación en las distintas relaciones que pueden cambiar o modificarse debido a reorganizaciones internas o cambios del entorno de la corporación.

Por ello, es necesario ajustar las expectativas y los compromisos a la realidad de cada momento y resolver los desajustes.

4. Evaluar el servicio. El mismo espíritu que lleva al líder a cooperar por sentido de misión, le debe llevar a buscar la evaluación del servicio prestado para hacer más efectivo y eficiente su apoyo.

Cuando existe un verdadero Liderazgo Centrado en la Misión, el objetivo de la evaluación es el diagnóstico constructivo para la mejora continua.

El cambio
Las competencias y el talento necesario para realizar con excelencia la misión de una empresa evolucionan constantemente en la misma medida que lo hacen también las expectativas y las necesidades de clientes, empleados y accionistas.

Las expectativas y las necesidades del comprador de un carro hoy son muy diferentes a las que tenía hace dos décadas o más, y dentro de otros 20 serán muy distintas a las actuales.

Lo mismo ocurre, por ejemplo, con las necesidades y las expectativas de los empleados de una compañía. La misión puede mantenerse ‘intacta’ durante décadas, sin embargo, la forma de llevarla a término de modo excelente está en constante evolución.

1. Identificar necesidades de cambio. El compromiso con la misión exige una excelencia que lleve al cambio buscando constantemente la mejora y el desarrollo de toda la organización.

2. Cambio personal. Lo que cambia son las personas. Una vez identificado el nuevo camino, el líder debe ser el primero en recorrerlo.

No se aferra a sus planteamientos ni tiene miedo a perder la autoridad por admitir sus errores. Basa su prestigio en el esfuerzo por mejorar y cambiar lo que haga falta para llevar a cabo la misión.

3. Promover el cambio en los colaboradores. La excelencia en la misión no se consigue en solitario, sino solidario. Para que el cambio trascienda hacia abajo y coordinadamente, el líder ha de ser un auténtico coach de su gente.

4. Generar nuevos líderes. El paso que culmina el éxito del cambio y, en definitiva, el mayor éxito por el que puede sentirse orgulloso un líder centrado en la misión, es conseguir que sus colaboradores se transformen en nuevos promotores del cambio y en nuevos líderes.

En estos tres ciclos –compromiso, cooperación y cambio– hemos intentado condensar toda nuestra experiencia de cómo se genera el liderazgo centrado en la misión a lo largo de la organización.

Éste es todo un proceso del que todavía no conocemos completamente sus causas.

Sin embargo, el hecho que hemos podido observar es que este tipo de liderazgo se transmite ‘de arriba abajo’, siguiendo estos tres ciclos, a medida que los líderes profundizan y hacen más fuerte su compromiso con la misión, creando espíritu de cooperación y promoviendo el cambio necesario para realizar la misión con excelencia.

Esto no significa necesariamente que el Liderazgo Centrado en la Misión se consiga en todos los casos en los que se quiere poner en práctica y en su máximo potencial.

El liderazgo no deja de ser una especie de realización personal, el fruto de muchas victorias, pero también de un gran número de derrotas asumidas con deportividad y con mucho espíritu de aprendizaje, para que constituyan un archivo de aprendizaje futuro.

En el fondo, no se puede decir que el LCM se haya conseguido de una vez para siempre.

Las personas cambian, las circunstancias también, y siempre habrá que estar reforzando el proceso.