Citi quiere copiarle a Banamex
Vikram Pandit camina por un edificio de piedras blancas, sede de Banamex en la Ciudad de México. Pasa junto a Vendedora de alcatraces, que Diego Rivera pintó en 1942, y entra en un estrecho auditorio, para asistir a una reunión informal con banqueros de Citigroup.
Es el 30 de enero y hace seis semanas que Pandit maneja la mayor compañía de servicios financieros de Estados Unidos. Acaba de pasar el día hablando con Manuel Medina Mora, CIO de Banamex, que Citigroup compró en 2001. Pandit, de 51 años, nacido en Nagpur, India, realiza una gira mundial por las oficinas de Citi, que también lo llevará a Corea del Sur y Polonia.
El máximo responsable de Citi tiene enfrente a docenas de ejecutivos, sentados en butacas tapizadas de rojo brillante. Según personas que estuvieron allí, uno de ellos se pone de pie y le pregunta al nuevo jefe si modificará la estrategia para Latinoamérica. “Depende de él”, responde Pandit, señalando a Medina Mora.
El directivo mexicano da a Pandit, el jefe novato, algo que escasea en Citi: buenas noticias. Las ganancias de Banamex se duplicaron desde 2002.
Pandit asegura que la filial mexicana es un modelo para Citi. Es un banco que ofrece una gama completa de servicios, donde algunas de las mayores firmas de México –como Casa Cuervo– hacen todos sus negocios. Banamex también gestiona las fortunas de sus dueños y los pagos a sus empleados.
Medina Mora, de 58 años, señala que Latinoamérica representó 6% de los activos del Citi y 15% de sus ganancias en los 12 meses finalizados en junio de 2007. En el primer semestre de este año, la división latinoamericana ganó 1,850 MDD.
Cuesta arriba
Pocas cosas tienen buen aspecto estos días en Citi. La compañía, fundada como City Bank of New York, en 1812, está sumergida en una crisis de tal magnitud que provocó la salida del antecesor de Pandit, Charles Prince, y ha generado depreciaciones y costos crediticios por valor de 54,600 MDD, según Bloomberg.
Eso incluye cerca de 10,000 MDD para aumentar las reservas para futuros préstamos incobrables.
En los nueve meses, finalizados el 30 de junio, el banco acumuló pérdidas por 17,400 MDD, incluidos 7,600 MDD desde que Pandit asumió en diciembre.
El Citi ha tenido que presentarse con el sombrero en la mano en Abu Dhabi, Kuwait y Singapur en busca de una inyección de capital.
El banco hizo algunas de las mayores apuestas en el ramo de los préstamos subprime (o de alto riesgo), que actualmente están en plena debacle, y debió absorber algunas de las mayores pérdidas.
Ha tenido que rescatar al menos nueve fondos de inversión que no figuraban en su balance general en un año, incluidos siete vehículos estructurados de inversión por 45,000 MDD. Y los impagos crecen. Los préstamos a consumidores con moras de más de 90 días subieron 62%, a 14,000 MDD en el año terminado el 30 de junio.
El coloso que encabeza Pandit –la mayor compañía de tarjetas de crédito, el segundo administrador de grandes fortunas, el mayor suscriptor de títulos corporativos– probablemente sufra hasta bien entrado 2009, a medida que la economía global se estremece. Sus acciones cayeron 62.5% en los 12 meses finalizados el 18 de julio.
William Smith, del fondo de inversión SAM Advisors, dice que el otrora poderoso conglomerado, que Sanford ‘Sandy’ Weill armó a lo largo de 20 años, debería ser fragmentado y rematado. “Los negocios son hermosos, pero hacen agua”, asegura Smith. “El Citi está inflado y mal gestionado”.
Recortes de costos
Que Pandit pueda mantener a Citigroup intacto depende de su habilidad para frenar nuevas pérdidas y elevar el precio de la acción. Dentro de la burocracia de Citi se ha movido rápido para volver a trazar las líneas de autoridad, recortar costos y eliminar superposiciones en la vasta red de sucursales y oficinas del banco.
“Estamos en reorganización”, explica Pandit. “Cuando uno pasa por los acontecimientos que atravesamos, se cristaliza el pensamiento de la gente. Dicen, ‘¿Sabes? Estamos listos para hacer lo correcto; estamos listos para un cambio’”.
En cuanto a las acciones, dice que a la miseria le encanta tener compañía. “Estamos en un sector que hace la transición desde un periodo muy inusual”, expresa Pandit en su oficina en Park Avenue. “Y la cuestión es que Citi ya no es un marginado en cuanto al precio de su acción”.
Caída de la acción
La acción cerró a 19.35 el 18 de julio, un retroceso de 34% en el año. Algunos inversionistas piensan que la acción de Citigroup es una ganga a los actuales precios. Robert Olstein, presidente de Olstein Capital, ha añadido más de dos millones de acciones a su cartera desde octubre.
A mediados de julio compró el título a 16.50, poniendo su precio promedio de compra en casi 30. “Citi no va a desaparecer”, dice Olstein. “Somos gente que mira de aquí a dos o tres años, no a dos o tres días. Pensamos que la acción está a precios ridículos”.
En enero, Pandit redujo el dividendo de la compañía 41%, ahorrando casi 4,400 mdd. También prometió reducir en casi 500,000 millones el balance general, que se había disparado 45%, a 2.2 billones, entre 2005 y 2007. El banco se deshará de préstamos menos lucrativos, depreciará activos de deficiente desempeño y venderá más subsidiarias.
Además, Pandit reorganiza el extendido imperio bancario de Citi, que abarca 106 países y representó más de la mitad de su ingreso, de 81,700 mdd, en 2007. Bajo el mando de Prince, dice Pandit, Citi ofreció productos financieros, en gran parte diseñados en Nueva York, a través de estrechos canales por todo el mundo. Por ejemplo, cada una de las cinco divisiones de Citi en Polonia –minorista, corporativa, del consumidor, comercial, banca de inversión y banca privada– dependía separadamente de Nueva York.
En algunos lugares, las sucursales minorista y corporativa operaban por separado, casi sin intentar coordinarse, explica Shirish Apte, jefe de Citi para Europa central y del Este. En marzo, Pandit cambió el modelo de Citi basado en los productos, a uno que dependía de los jefes ejecutivos regionales, quienes organizan las operaciones bancarias en su región. Además de Apte, que manejó la adquisición de Bank Handlowy, de Varsovia, Medina Mora pondrá en práctica sus ideas de México en Brasil, Chile y Perú.
William Mills, desde Londres, está a cargo de Europa occidental, Medio Oriente y África, que obtuvieron ingresos de 11,400 mdd el año pasado, 21% menos que en 2006. Ajay Banga, que manejaba el negocio minorista internacional, se mudó a Hong Kong para supervisar la región Asia-Pacífico, que aportó 18,800 mdd en 2007, 36% más que hace un año.
Apagar el ruido
“Hay ruido, pero no estamos obsesionados por la opinión del día”, dice Sallie Krawcheck, de 43 años, jefa de Gestión Global de Capitales en Citi, que está entre los pocos altos ejecutivos del régimen de Prince que perduran. “Asistimos a reuniones, dejamos los libros. No se ve mucho brillo de La hoguera de las vanidades”, dice refiriéndose a la novela de Tom Wolfe que describe el glamour en las vidas de los operadores de bonos de Wall Street y las satiriza.
Pandit & Co ven una parte del futuro de Citigroup en su pasado. En mayo, el jefe ejecutivo revivió una variación del lema de Citi en los años 1970 ‘The Citi Never Sleeps’ (El Citi –como la ciudad– nunca duerme), que se refería a la entonces innovadora red de cajeros automáticos que tenía el banco en Nueva York. El eslogan corregido, ‘Citi Never Sleeps’ (Citi nunca duerme) aparece ahora en las campañas publicitarias de la compañía en todo el mundo.
La actuación de Pandit hasta ahora apenas rasguña lo que se necesita para reacondicionar un banco doblado por su propio peso, dice Smith, de SAM Advisors. Citi debe eliminar por lo menos 45,000 puestos de trabajo de inmediato para mejorar la eficiencia, agrega. El ingreso neto del banco por empleado fue de cerca de 218,000 en 2007. Comparativamente, la cifra fue de 395,000 en JPMorgan Chase y 1.5 millones en Goldman Sachs.
El valor de Rubin
El nuevo jefe ejecutivo también debe lograr que se retire un mayor número de los costosos miembros de la vieja guardia, dice Smith. Entre ellos está Robert Rubin, ex secretario del Tesoro de Estados Unidos durante la presidencia de Bill Clinton y ex copresidente en Goldman Sachs. Rubin ingresó a Citi en 1999, como lo que él llamó consigliere de los máximos responsables Reed y Weill. Desde entonces se le han pagado más de 150 mdd.
Smith pregunta dónde estaba Rubin cuando Citi compraba activos respaldados por préstamos subprime por miles de millones. A Prince, un abogado sin antecedentes en los mercados de capital, le habría venido bien algo de asesoramiento, dice. “Rubin es una vergüenza”, concluye.
Sobre ese tema, Rubin argumenta en entrevista que él nunca tuvo un papel protagónico en las operaciones diarias de la institución.
Sobre su futuro en Citi, comenta que “le he dicho a Vikram que seguiré activo con él y con el lugar”.
En cuanto a mantenerse alejado del negocio de intermediación, Rubin dice que está mal que los jefes digan a la gente qué hacer. “Los únicos que realmente saben lo que está en los libros son quienes llevan las operaciones de negociación y la gente de gestión de riesgo independiente”, comenta.
Máximo ejecutivo novato
La crisis del crédito que ahora constriñe a los mercados globales resultó imprevista para casi todo el mundo, dice Rubin. “Lo que casi nadie vio fue la confluencia de factores que desembocaron en una tormenta perfecta: bajas tasas de interés, la búsqueda de rendimientos, el creciente uso de ingeniería financiera y las calificaciones triple A para algunos títulos subprime’, añade.
Aun mientras intenta reorganizar a Citi, Pandit tiene agujeros que rellenar en el casco del banco, donde abundan las filtraciones. Citi está sentado sobre préstamos hipotecarios y otros títulos por otros miles de millones, cuyo valor podría reducirse de los libros. Además, el banco posee activos por cerca de 1,000 mdd que actualmente no figuran en su balance general, entre ellos ‘entidades de interés variable’ no consolidadas por valor de 363,000 millones y ‘entidades calificadas para propósitos especiales’ por 760,000 mdd, según documentos de la autoridad reguladora.
El 18 de julio, Citi dijo que perdió 2,500 mdd en el segundo trimestre, a lo que habría que incluir 7,200 mdd de nuevas depreciaciones relacionadas con activos subprime y deuda vinculada con aseguradoras de bonos. Los costos crediticios del banco, incluidos pases a pérdidas relacionados con préstamos incobrables y dinero apartado para futuros préstamos incobrables, escalaron a 4,500 mdd frente a 2007.
Viaje accidentado
El director financiero, Gary Crittenden, sostiene que los problemas por préstamos morosos se resolverán. Lo que lo desvela por las noches, dice, es la tambaleante economía estadounidense. “El país se encamina a un viaje accidentado y eso dificultará nuestra tarea”, dice. “Mientras aumenten los incumplimientos sobre préstamos, el banco tendrá que limitar la emisión de nuevos créditos”, añade.
Crittenden señala que Citigroup ya está rechazando a ejecutivos que piden préstamos para sus compañías, a menos que ellas ya tengan negocios con el banco. “De aquí a tres o cuatro años, veremos que los bancos tendrán menos relaciones con los clientes, aunque más profundas”, apunta.
Cita a Banamex como un ejemplo. Es un banco local, dice; sin embargo, el hecho de que sea parte de Citi permite invertir para sus clientes en cualquier parte. “Pueden acceder al mundo a través de la red de Citi. La gente habla de ello; podemos realmente hacerlo”, asegura. Banamex, que ostenta 1,603 sucursales en el país, añadió 1.4 millones de nuevos clientes el año pasado; el ingreso creció 49% de 2004 a 2007 y las ganancias en su banca de consumo se dispararon 42%.
“La comisión de liderazgo de Citi habla sobre qué esperar del mundo”, indica Medina Mora, que ingresó a Banamex, donde trabajaba su abuelo, en 1971. “Y vemos un mundo que crece a dos velocidades diferentes. Vikram dice que una gran parte de nuestro futuro está en los mercados emergentes. Ahí es donde la demografía va a estar a nuestro favor”.
Pandit está ansioso de reproducir la franquicia mexicana en India y China. El banco tiene una historia de 100 años en ambos países. En China viene abriendo sucursales y recientemente se le autorizó a emitir tarjetas de crédito. En India cuenta con cerca de 40 sucursales minoristas, 450 cajeros automáticos y 450 oficinas de finanzas para el consumidor. Brinda servicios de gestión de capitales a los clientes y tiene 4,000 cuentas corporativas.
El ex CEO Sanford Weill, de 75 años, no duda de que el modelo universal crea valor para los inversionistas. Weill señala a uno de ellos que describe el desempeño de la acción desde el día en que él sacó a Bolsa la división de préstamos minoristas Commercial Credit, en octubre de 1986, hasta el día en que se retiró de su cargo de jefe ejecutivo del Citi, en octubre de 2003. La línea roja muestra un rendimiento de 2,699%.
Por otra parte, las acciones de Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, subieron 2,588% y GE, de Jack Welch, aumentó 840%. “En el negocio financiero, las compañías no tienen productos únicos”, dice Weill. “Se trata de cómo entregan el producto. Citi debe ser nuevamente el productor de bajo costo”.
Sin porras
Pandit no ha aceptado totalmente su papel de figura pública. (Se negó a ser fotografiado para este artículo). En la presentación anual de Citi para analistas e inversionistas en mayo, habló largamente mostrando sus frases clave en una pantalla en un estilo similar a una cátedra universitaria. “No es un porrista”, dice Rubin. “El estilo de Vikram es de liderazgo a través del intelecto y la convicción”.
Mientras hacía su tesis doctoral, en 1981, Pandit fue profesor asistente en la Universidad de Indiana en Bloomington.
Antes de que pasaran dos años dio el salto a Wall Street. En marzo de 2006, Pandit y John Havens, su más cercano colaborador y actual jefe de Banca de Inversión, anunciaron que habían reunido 2,000 MDD e iniciaban un fondo de cobertura llamado Old Lane. Contrataron a dos docenas de ex empleados de Morgan Stanley para que los ayudaran a gestionar el fondo.
Sólo seis meses después del debut de Old Lane, Citi empezó a cortejarlo. Prince necesitaba ayuda en la división de inversiones alternativas y Pandit y Havens contaban con los antecedentes que el banco buscaba, recuerda Lewis Kaden, vicepresidente de Citigroup, a quien Prince contrató en 2005 como director administrativo.
Para conseguir a Pandit, Citi estaba dispuesto a comprar Old Lane. Lo logró en dos intentos, cuenta Kaden. Después de semanas de negociar en el otoño de 2006, Pandit llamó a Kaden la víspera de Navidad y le dijo que su grupo había decidido no vender. Dos meses más tarde, los dueños de Old Lane cambiaron de idea.
Citi compró la firma, entonces un fondo de 4,200 mdd, por cerca de 800 mdd. Pandit se llevó cerca de 170 mdd, de los cuales 100 MDD debían permanecer en el fondo, según documentos de las autoridades reguladoras.
Los analistas dicen que el Citi pagó demasiado. “Como casi todos los que compraron un fondo de cobertura en ese periodo”, opina Geoff Bobroff, un consultor independiente de gestión de activos. “Había un frenesí de compras”.
En junio, Citi cerró Old Lane, que rindió 2.8% en 2007, y realizó una depreciación de 202 mdd sobre su inversión. Empleados de Citi dicen que las tenencias del fondo de cobertura han sido ya sea entregadas a sus clientes o aún se llevan dentro de la firma.
Después de ingresar a Citi, en julio de 2007, Pandit ascendió rápidamente. A dos meses de su ingreso, quedó a cargo del grupo de clientes institucionales, una división que incluye banca de inversión, mercados de capital y préstamos corporativos.
Semanas más tarde, cuando el CFO Crittenden llamó a Prince para informarle que el banco asumiría una nueva depreciación, éste renunció.
Pandit figuraba en la lista de posibles CEO sustitutos. “Sus fortalezas son obvias”, asegura Kaden. “Inteligente, considerado y está enfocado en el talento y el manejo de riesgo”.
La junta buscaba un líder que tomara decisiones, explica Rubin, miembro de la comisión de selección. “La pregunta era, si se enfrenta a algo como esto –probablemente el puesto más importante el mundo de los servicios financieros–, ¿estaría dispuesto a tomar decisiones sustanciales?”, dice Rubin. “Y resultó capaz de hacer exactamente eso”.
Rubin cita la decisión de nombrar jefes ejecutivos regionales como un ejemplo. Durante años, los ejecutivos del Citi habían hablado de gestión regional, agrega, y nunca habían llegado a una conclusión.
“Entonces entró Vikram, se sentó y escuchó a la gente”, cuenta. “Es, en cierto modo, como el ex presidente Clinton en ese sentido. Quiere oír los pro y los contra, y luego decide”.
La junta de 17 miembros de Citi no nombró a Pandit presidente, papel que detentaba Winfried Bischoff, ex presidente de Citi en Europa.
Más allá de los temas de organización, el principal objetivo de Pandit es recortar costos. El director financiero Crittenden, de 51 años, encabeza la campaña llamada de reingeniería que ahorrará cerca de 15,000 mdd en tres años.
Día de mudanza
En sus primeras nueve semanas en el puesto, Havens ha hecho una cantidad de cambios. Para mejorar la comunicación entre los jefes de las divisiones, ordenó instalar en el mismo piso las oficinas de todos los ejecutivos de ICG, incluido el jefe de Banca de Inversión, Ray McGuire, el de Ventas y Negociaciones, James Forese, y el de Servicios de Transacciones, Paul Galant.
Él y Richard Evans, el nuevo gerente de Riesgo de la división, contratado en abril y proveniente de Deutsche Bank, han elaborado nuevas reglas para negociar títulos a fin de evitar una repetición del desastre de las hipotecas subprime. Está quitándole un poco de riesgo a la división al reforzar las divisiones de servicios a fondos de cobertura, títulos, valores y materias primas, que son adaptadas para que generen un flujo constante de comisiones.
“Estamos tratando de diversificar nuestro flujo de ingreso y ganancias alejándolos del ciclo crediticio”, explica Havens. “Algunas personas dicen que nos estamos alejando del cliente. Es una tontería. ¿Pero vamos a ser todo para todos? No. Ése no es un buen modelo”.
Havens está decidido a animar a su tropa. La moral ha permanecido estancada por años en la Banca de Inversión de Citi, comentan algunos empleados, en parte a causa de los persistentes fantasmas de bancos como Salomon Brothers, la firma de negociación de bonos que Weill compró en 1997, y Schroders, la compañía británica de asesoramiento adquirida en 2000.
Los banqueros de esas organizaciones formaron camarillas dentro de Citi que impidieron a la cultura corporativa cuajar, dicen empleados actuales y anteriores de la banca de inversión. “A lo largo de los años, hemos tenido algunas culturas únicas y poderosas dentro de esta organización”, dice Havens. “La pregunta ahora es, ¿qué vamos a hacer al respecto?”
Lo que Havens está haciendo es caminar por los pisos de intermediación y presidir desayunos los viernes con grupos de directores gerentes. Se ha reunido, uno a uno, con al menos 300 actuales y potenciales empleados. Todos los lunes a las 7:30 mantiene conferencias globales para las 65,000 personas que trabajan para él, los pone al día con información sobre la empresa y les da las claves del mercado para la semana que comienza.
Ese tipo de reunión, una larga tradición en Morgan Stanley, nunca había sido una práctica regular en Citi. Hasta ahora, cerca de 6,000 personas se han conectado para las reuniones de los lunes, según fuentes cercanas al asunto.
Pandit y Havens también están cambiando la forma en que los banqueros obtienen sus bonificaciones, basan la paga de incentivos en los objetivos del equipo y la firma, en vez de hacerlo en el desempeño individual. Quieren enviar una clara señal, dicen, que, de ahora en adelante, todo el mundo en Citigroup trabajará para un objetivo común y en equipo.
Havens se hace eco de Pandit al decir que algunas de las más importantes franquicias de Citi están en lugares como México, India y China.
Cuando él trabajaba para Morgan Stanley y necesitaba información para hacer negocios en un país de mercado emergente, primero llamaba por teléfono al gerente local de Citibank, recuerda.
“Siempre llamábamos al tipo de Citi del lugar para saber qué necesitábamos hacer para lograr algo allí”, dice Havens. “Y ellos probablemente iban a ser nuestro banco local”.
Pandit asegura que el tamaño es crucial para sacar a Citigroup del pozo. “Tenemos que poner nuestra tienda en orden”, agrega. “Pero la belleza de este lugar es que podemos descubrir tendencias antes que nadie por el alcance y la escala de lo que somos”.
Con decenas de miles de millones de pérdidas ya en libros –y más tinta roja y depreciaciones pronosticadas–, poner en orden la tienda de Citigroup podría ser trabajo de varios años. Lo que Pandit propone es mantener el banco en el sendero trazado por Weill, pero manejarlo mejor.
La cuestión es si el silencioso e intelectual jefe ejecutivo podrá convencer a los largo tiempo sufrientes accionistas del Citi de que su plan es el adecuado.
Con información de Bradley Keoun y Christine Harper.