A BP le faltó un ‘soplón’ en el Golfo

La carta de apertura del presidente ejecutivo de BP, Tony Hayward, del Código de Conducta, reza: "Si no están seguros de qué hacer bajo ciertas circunstancias o creen que el código ha sido violado, tienen la responsabilidad de hablar. El código explica los mecanismos para hacerlo, así como las protecciones que aseguran que no se tolerarán las represalias contra aquellos que alcen la voz".

"El compromiso con la seguridad implica que cada uno de nosotros debe informar sobre los riesgos de seguridad mientras trabajamos. Siempre se debe detener el trabajo que no sea seguro", dice parte de la sección de salud y seguridad del código.

Tony Hayward dijo en su testimonio la semana pasada ante el Subcomité de Supervisión e Investigación de Comercio y Energía de la Cámara estadounidense, que cualquiera puede detener las perforaciones, incluyendo sus subordinados.

Éste es el estándar dorado de seguridad al que cualquier corporación debería aspirar. Entonces, ¿por qué la disonancia entre lo que está escrito y lo que realmente pasó en el Deepwater Horizon, donde los problemas de seguridad eran conocidos desde semanas antes de la explosión?

Para asegurar que las plataformas, las refinerías y las operaciones de limpieza eran seguras, la junta directiva de BP tendrá que responder esta pregunta y entender qué necesita ocurrir para crear una cultura de responsabilidad sin represalias.

Lo aprendido del incidente del Challenger de la NASA es relevante en este caso. El entonces administrador de la NASA, Michael Griffin, envió un mensaje a los empleados en enero de 2008, en memoria del Challenger. El mensaje decía: "cuando investigamos los accidentes, siempre descubrimos que había gente que se había percatado de la falla y que estaba preocupada al respecto. Si estas personas hubieran hablado y hubieran sido escuchadas, se hubiera prevenido un desastre. Pero en todos los casos, la comunicación, escuchar y prestar atención, no tuvo éxito. Esta es una falta de comunicación y una falta de confianza, y esto es lo que se necesita para que haya una comunicación abierta; eso es precisamente lo que queremos lograr".

La capacidad de asegurar a los individuos que no deben preocuparse si alzan la voz y que los gestores responderán de forma adecuada es un problema complejo y digno de analizarse. Si fuera algo simple, ya habría sido resuelto. Pero como dice la declaración de Michael Griffin, es un asunto que necesita atención continua. Esto va más allá de los errores de ingeniería y de su solución. Es un asunto humano que presentan todas las organizaciones y que todas las juntas deberían examinar y supervisar.

¿Qué puede impactar a las compañías para que inculquen las disciplinas apropiadas? Hay varios principios clave que las juntas necesitan reconocer para fijar esta cultura desde los puestos más altos:

1) Las personas externas y aquellos que se ven así son más propensas a hablar que aquellos inmiscuidos en el ambiente y en el grupo de toma de decisiones.

WorldCom es un buen ejemplo. Ahí, la informante, Cynthia Coope r, era una auditora interna, es decir, una persona externa a las funciones de finanzas y operaciones que no sentía la presión para lograr ciertos objetivos económicos.

Para los individuos que trabajan en una plataforma petrolera, los obstáculos físicos les impiden salir de la cadena de comandos. Las personas pasan mucho tiempo juntos en lugares cerrados fuera de tierra firme. Tener un sentido de pensamiento independiente puede ser difícil en un ambiente riesgoso, donde los individuos dependen unos de otros. El pensamiento independiente es difícil si se temen represalias o hay un alto riesgo de perder el empleo. Incluso si no se tienen esas preocupaciones, la independencia puede ser difícil; hasta en una entidad separada puede ser complicado. La independencia y las relaciones con los gestores suelen ser citadas como asuntos importantes con los que deben lidiar las juntas directivas para que los encargados realicen de forma adecuada sus tareas de supervisión.

2) Mientras más pequeño sea el ambiente y la comunidad que toma una decisión, menos probable es que haya un "soplón".

Estos problemas crecen cuando los individuos trabajan en relativo aislamiento. Las plataformas petroleras son un ejemplo, pues los trabajadores viven y trabajan juntos en aislamiento, en espacios pequeños, y desarrollan una actitud de camaradería y experiencia compartida. Las juntas mismas son otro ejemplo de esto: son un pequeño grupo con una fuerte identidad grupal, una en la que el sentido de pertenencia es muy importante para los miembros. Cuando la gente está en grupos pequeños y sabe que se verán con frecuencia, es natural que intenten mantener buenas relaciones y eviten crear problemas o conflictos.

3) Los estándares profesionales y los códigos de ética son esenciales.

Los individuos deben lograr un sentido de lealtad hacia esos códigos y estándares profesionales, que sean mayores a la presión por represalias del grupo en el que trabajan. Por ejemplo, como lineamiento general, las organizaciones de ingeniería tienen códigos de ética. Un documento de este tipo de los miembros del Instituto Estadounidense de Ingenieros Químicos establece que "su prioridad es la seguridad, la salud y el bienestar del público, y proteger al ambiente mientras desarrollan sus actividades profesionales".

La Sociedad de Ingenieros Petroleros tiene un lineamiento similar en su Guía de Conducta Profesional. La Sociedad Nacional de Ingenieros Profesionales tiene un Código de Ética y una Junta de Supervisión Ética. La Asociación de Ingenieros de Seguridad tiene un código profesional de conducta, y el Instituto Estadounidense del Petróleo tiene Principios Ambientales. Una vez más, para ser efectivos, los individuos deben sentir lealtad a sus profesiones y a las responsabilidades que marcan esos códigos.

4) Además de informar a los trabajadores sobre su responsabilidad para hablar, es importante asegurar su protección contra represalias.

Actualmente, varios informantes han hablado de otros asuntos de interés relacionados a BP, como otro pozo en el Golfo, y han dicho que padecieron represalias por haberlo hecho. Con relación al Deepwater Horizon, "los sobrevivientes de la plataforma dijeron que siempre entendieron que podrían ser despedidos si hablaban de problemas de seguridad que pudieran retrasar las operaciones de perforación. Algunos colegas dijeron que habían sido despedidos por hablar". Todas las juntas necesitan tomar este tipo de declaraciones muy en serio pues tienen un impacto en la decisión de los individuos para hablar o para no hacerlo.

En su testimonio ante el Congreso la semana pasada, Tony Hayward dijo que la pregunta importante en las investigaciones de BP es por qué nadie habló. Él y Michael Griffin están de acuerdo. El congresista Henry Waxman dijo en la audiencia que operar en aguas profundas es como operar en el espacio; la naturaleza de las perforaciones submarinas, y los viajes espaciales, cada uno con sus riesgos, obligan a que se tomen acciones para que en el futuro, la seguridad sea lo primero.