GM: una crisis de exceso de confianza

En 1982, General Motors cerró su planta de Fremont, California. La ubicación, lejos de los proveedores de coches de Detroit, era considerada una de las líneas de ensamblaje con peor rendimiento en el sistema de la empresa. Roger Smith se había convertido en el presidente de GM el año antes de que cerraran Fremont, y ya había empezado a pensar en formas de reorganizar la empresa. Sabía que había un problema, pero no estaba muy seguro de cuál era, ni cómo arreglarlo.

Luego vino Toyota, buscando formar una alianza con una empresa automotora estadounidense, como para entrar al mercado de EU. GM les ofreció Fremont, y en ese momento, parecía que a Toyota le vendían una carcacha. En 1984, Fremont reabrió con el nombre de New United Motor Manufacturing Inc., o NUMMI. Toyota había actualizado el espacio, pero como parte del acuerdo, había recontratado a muchos de los 5,000 trabajadores quienes, como miembros de United Auto Workers (UAW), lo habían convertido en un lugar ineficiente y revoltoso. Mientras que GM puso la planta y una fuerza de trabajo disfuncional, Toyota acordó enseñarles a los ejecutivos de GM el Sistema de Producción de Toyota (TPS, por sus siglas en inglés), su técnica gerencial que le había ganado mucha popularidad en los 70s.

En la superficie, parecía que Toyota estaba regalando las dos cosas más importantes que tenía como empresa a la automotriz más grande del mundo: TPS y conocimiento de autos compactos. Parecía un trato injusto que favorecía a GM. Parecía todavía peor al comparar a Toyota con sus competidores japoneses, que habían abierto plantas autónomas. Las plantas de sus competidores también podían empezar de cero sin la forma reticente de la UAW de hacer las cosas.

Toyota sabía todo esto, pero como empresa precavida que es , prefirió asociarse que seguir sola en un mercado que no entendía por completo. En diciembre de1984, el primer Chevrolet Nova salió de la línea de ensamblaje. Era una copia exacta del Toyota Corolla, una caja ligera y básica con ruedas. Esa primavera, se empezaron a vender los coches fabricados en NUMMI. El Nova se empezaría a vender con el slogan "Importado de EU."

Pero mientras que GM seguía siendo el mayor fabricante de autos del mundo, en realidad no había recibido mucho en el trato. Para empezar, no había aprendido a vender un coche pequeño. El Nova fue un fracaso en comparación con el Corolla, y eso no tenía sentido para ellos. Antes de que se descontinuara el Nova en1988, ambos coches eran lo mismo. Eran hechos en la misma planta, por los mismos trabajadores. Uno decía Toyota y el otro Chevrolet. Y los consumidores los trataban diferentes. Seguían viendo a Toyota como un fabricante de autos compactos de calidad , y a GM no. Por una vez, había una opinión sin fundamento alguno.

Los fracasos en la asociación con NUMMI no eran la razón por la que GM quebró. Pero NUMMI fue uno de los muchos errores de los ejecutivos de la compañía a lo largo de décadas. El problema de raíz era un persistente exceso de confianza, una creencia a prueba de evidencia de que GM era el mejor fabricante de coches del mundo, y que siempre lo iba a ser. Esto muestra lo que pasa cuando los ejecutivos dejan de creer que el fracaso es posible y dejan de tomar decisiones difíciles que una empresa requiere para prosperar. El exceso de confianza en la operación del día con día de una empresa lleva a ahogar el embrague. Al final del día, GM se convirtió en la langosta en la olla: no sabía que se estaba cocinando hasta que fue demasiado tarde.

Rick Wagoner era el presidente ejecutivo de GM cuando la firma se fue a la quiebra bajo el capítulo 11 de la ley de bancarrota de EU y fue forzado por el Gobierno a retirarse de la empresa. Se le relacionará con la caída de la empresa por el resto de su vida, pero eso no es del todo justo. Si bien ha cometido errores - la defensa de la marca Hummer , no vender marcas de menor desempeño antes, hambrear a Chevrolet de modelos nuevos - él sólo era el último hombre con exceso de confianza en una larga línea de hombres en GM, mucho antes que Roger Smith.

En NUMMI, y en Toyota en general, el TPS fue diseñado para prevenir ese exceso de confianza que viene de una forma arraigada de hacer las cosas. Lo que impulsó a la empresa fue el deseo de mejorar los coches que producían, aunque ya fueran buenos. Y eso significó competencia dentro de la empresa misma. Siempre hay algo que mejorar, y la mejora en sí, no es una meta fija, sino que se vuelve tu trabajo. No hay tiempo para sentarse a descansar y ser complaciente.