Las estrategias ‘erróneas’ de Murdoch

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Cuando de crisis se trata, la mayoría de nosotros estamos programados para luchar o para huir. Esto es útil en un combate mano a mano, pero en crisis corporativas suele generar problemas.

Pero no se equivoquen: News Corp., de Rupert Murdoch, está en crisis. El escándalo de hackeos telefónicos en torno al reciente problema con el diario News of the World se vuelve más complicado minuto a minuto. Algunas de las decisiones que ha tomado Rupert Murdoch en esta refriega han lucido como reacciones ‘de reflejo', dice Steven Fink, presidente ejecutivo de la compañía de control de crisis Lexicon Communications Corp.

Murdoch cerró el tabloide británico , que imprimió su número final el 10 de julio, y ahora está en Reino Unido intentando rescatar un acuerdo retrasado para hacerse cargo de lo que resta de la compañía de transmisiones británica BSkyB, que está enfrentando un escrutinio en medio del escándalo.

Murdoch y su hijo, James, priorizaron la protección de Rebekah Brooks, editora de News of the World al momento de los ataques cibernéticos y actual directora ejecutiva de News International, la rama británica de News Corp.

Es una estrategia extraña; Fink dice que algo no le huele bien. "No te apresuras a defender a alguien así que está tan cerca del fuego". La decisión veloz de cerrar el tabloide de 168 años fue otra estrategia curiosa. News of the World estaba haciendo las cosas bien: tenía una circulación semanal de cerca de 21.6 millones y era rentable. En lugar de cerrarla, Fink dice que "debieron haber purgado a los bellacos y debieron haber llevado a un equipo respetable y creíble de periodistas para que encaminaran el barco".

Cerrar el periódico de forma abrupta quizás no fue la solución a los problemas que la compañía intentaba resolver. "Sólo están quemando el cuerpo junto con el arma, y no se hace eso si manejas una crisis adecuadamente", dice Fink.

Los ejecutivos suelen responder a las crisis con acciones veloces, dice Harlan Loeb, director de relaciones públicas de la firma global de relaciones públicas Edelman. Los empleados poderosos suelen llegar hasta donde están por su capacidad de tener discusiones sólidas bajo presión y mientras hacen negocios; pero las crisis requieren un conjunto de habilidades distintas. En circunstancias extremas, dice, seguir tus instintos puede llevarte por el camino incorrecto.

Y eso no quiere decir necesariamente que haber cerrado News of the World haya sido la estrategia errónea, dice Loeb, pero las acciones drásticas levantan interrogantes como ¿qué resolvió esa decisión? y ¿cómo es que la compañía está mejor gracias a esa decisión? Si hay buenas respuestas, la decisión estará bien justificada.

Por otro lado, las acciones drásticas pueden ser emocionalmente satisfactorias, sobre todo en tiempos de crisis. "Si dependen de sus emociones y de su instinto frente a una crisis, casi siempre van a equivocarse", dice Loeb.

Esto ocurre con frecuencia, dice Fink. En 1984, el entonces presidente ejecutivo de Union Carbide, Warren Anderson, se subió de inmediato a un avión rumbo a India después de enterarse de una fuga de un gas venenoso en una de las plantas de la compañía en Bhopal. Fue arrestado al momento de su aterrizaje, y así fue mucho menos capaz de solucionar la crisis en la compañía.

El reciente escándalo del ex congresista Anthony Weiner es otro ejemplo de este tipo de fallas. La decisión de Weiner de cubrir sus malos hábitos de twitteo fue su perdición, mucho más que cualquier otra circunstancia penosa.

La mejor respuesta que puede tener una compañía o una persona en caso de una crisis es señalar el problema de inmediato, y después controlar las conversaciones en torno a ello. Un ejemplo reciente es la problemática en torno a los aviones Boeing 737, administrados por Southwest, los cuales sufrieron algunos desperfectos. Boeing rastreó el incidente a un problema de manufactura específico, y "dos días después, nadie hablaba del tema", dice Loeb.

Las compañías que no pueden localizar el problema pueden mantener la tensión y el misterio de la historia, la cual perdura en los medios.

Una mala decisión tomada al principio de una crisis vive mucho, dice Fink, pues el líder suele colocarse en la poco envidiable posición de defenderla. "La decisión de cerrar News of the World fue diseñada para decir que habían resuelto el problema y que era hora de seguir adelante. Pero la pregunta es: ¿resolvieron el problema?".