Viraje de timón
En agosto de 2002, David Peñaloza, presidente de Grupo Tribasa, trata de cruzar de España a Francia por la frontera de La Junquera en un auto de lujo. La Interpol (Organización Internacional de Policía Criminal) frustra el escape. Peñaloza está acusado de un fraude por alrededor de 290 millones de pesos (mdp) a Nacional Financiera (Nafinsa). Además de no pagar el crédito por esa cantidad a la institución, trianguló la compra-venta de las acciones que garantizarían el incumplimiento.
La debacle total de la compañía parecía asegurada. Hoy, a cinco años del suceso y ya con el perdón del organismo gubernamental, la empresa busca recuperar el terreno perdido con una nueva estrategia y un nuevo nombre, Promotora y Operadora de Infraestructura (Pinfra). De momento no conceden entrevistas, pero en su reporte anual de 2006 presentado ante la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), en la que vuelve a cotizar desde 2005 (después de cuatro años suspendida), explica que ahora, sin dejar el rubro de la construcción, quiere enfocarse a la operación de proyectos de infraestuctura a través de sus subsidiarias.
Instalaciones industriales, carreteras, puertos y aeropuertos, estacionamientos, plantas de tratamiento de aguas residuales, gestión del agua potable, recolección y barrido de basura, son los rubros en los que quiere tener presencia la firma. “Adoptó un perfil conservador en términos de la operación”, explica Martín González, analista de Invex Casa de Bolsa. Sin desdeñar la construcción, su prioridad es elegir los proyectos más rentables y en los que pude tener mayor ventaja competitiva. Lo más importante ahora para ellos, explica González, es la rentabilidad, las posibilidades de financiación propia o junto con un socio.
El parteaguas está, en opinión de González, en la llegada al área de finanzas de la empresa de Carlos Césarman, ex director de planeación corporativa de Industrias CH —siderúrgica que operó sin deuda y logró ganancias durante la crisis de los 90—. “Él conoce muy bien cómo operar con los riesgos totalmente controlados”, afirma González.
La búsqueda de máxima rentabilidad en los proyectos es uno de los elementos que les llevó a aumentar su utilidad neta de forma espectacular en 2006, cuando ganaron 399.9 mdp, 125.9% más que en 2005. Los ingresos, sin embargo, cayeron 2.8% (fueron de 2,609 mdp), aunque lograron reducir los costos de operación 13.2% respecto de 2005. Como parte de la estrategia para salir a flote, en 2005 el grupo inició un programa de control de gastos administrativos. Logró reducirlos en 15.7%.
Como parte de la nueva estrategia, el año pasado la compañía ganó las licitaciones carreteras de los tramos Santa Ana-Altar y Autopista Morelia-Aeropuerto-Entronque Autopista México-Guadalajara, Atlixco-Jantetelco; renegoció la contraprestación pagada en la terminal portuaria de Altamira; incrementó los plazos de concesiones de las autopistas Ecatepec-Pirámides, Armería-Manzanillo, México-Marquesa y terminó el Hospital General de Zona de Ciudad Juárez, Chihuahua.
La soga en el cuello
Pinfra tiene presencia en el mercado nacional desde 1969, fecha en que surgió con el nombre de Triturados Basálticos y Derivados (TBD), para luego, en 1980, cambiar la razón social por la de Grupo Tribasa, una sociedad controladora que operó a través de subsidiarias. Hasta la crisis de 1995 ocupó los primeros lugares entre las constructoras más importantes del país, junto con Ingenieros Civiles Asociados (ICA), Grupo Mexicano de Desarrollo (GMD) y Bufete Industrial, hoy desaparecida.
La crisis económica del país, junto con la debacle de las concesiones carreteras hizo a las empresas del ramo hundirse. La situación financiera de la compañía continuó estropeándose durante 2001, según explican ellos mismos en su reporte anual de 2006, mientras la administración seguía las negociaciones con sus acreedores, entre los que estaban varios bancos internacionales.
Ante los problemas económicos y financieros incurrió en el incumplimiento generalizado de sus obligaciones. Era una empresa que “arriesgaba mucho y tomaba más de lo que podía manejar”, explica González, de Invex. La firma anunció que no estaba en condiciones de publicar los Estados Financieros Auditados del ejercicio del año 2000 en la BMV. Como consecuencia, la BMV suspendió de mayo de 2001 a diciembre de 2005 la cotización de sus acciones.
La empresa entró en concurso mercantil —negociación con acreedores—. Eso le restó credibilidad en el mercado, explica Luis Manuel Martínez, analista de la calificadora Standard & Poor’s. A la vez, le hizo perder valor y, por tanto, acceso a crédito bancario. Para minimizar el conflicto, Tribasa firmó convenios conciliatorios con quien mantenía adeudos. Al mismo tiempo, para ganar liquidez en el mercado, sacó a bolsa los derechos de cobro de las cuotas de peaje de las autopistas Ecatepec-Pirámides, Armería-Manzanillo y México-Toluca, operadas por sus subsidiarias.
La situación de la compañía hoy es buena, explica Francisco Guzmán, analista de Scotia Capital. “Hay evidencia de que la compañía está bien, tiene buenas obras”, afirma. Sin embargo, la limpieza del nombre será más lento y quizá por esto, la estrategia de Tribasa de pasar a llamarse Pinfra, sea acertada.
Hoy Pinfra cuenta con siete autopistas estructuradas bajo un nuevo esquema, que separa los activos del proyecto en un fideicomiso que recibe las cuotas de peaje. Si la compañía tiene un problema financiero no afecta a la autopista, “queda aislada totalmente”, dice Fabiola Ortiz, analista de Standard & Poor’s. La separación se irá viendo más clara para los inversionistas con el paso del tiempo, añade Salvador Salazar, analista de Fitch México.
De los tiempos difíciles Pinfra sacó provecho. Guzmán Morelos, de Scotia Capital México recuerda que funcionarios de la empresa le dijeron que aprendieron tres lecciones de los días de crisis: participar en los proyectos con una parte de capital y no con 100% de deuda, trabajar con derechos de vía liberados y utilizar estimaciones propias y de un tercero. Es decir, no hacer las cosas sólo “porque lo dice el Gobierno”.