Cómo hacer crecer tu empresa paso a paso

La clave para darle al cliente valor a largo plazo y resultados de negocio realmente extraordinarios, trimestre tras trimestre, y año tras año, es poner en práctica una cultura lean, es decir, de alta eficiencia. Aunque el pensamiento lean se originó en las fábricas, las empresas lo usan hoy en día en sus departamentos de finanzas, centros de servicio al cliente, operaciones de la cadena de suministro u organizaciones de investigación y desarrollo, y en realidad muchas otras áreas. La ideología lean también ha llegado a tener un impacto en el sector público y el de las organizaciones no lucrativas. Las raíces del pensamiento lean se remontan a las innovaciones de manufactura de Henry Ford a principios del siglo XX. Pero la idea de lean manufacturing realmente despegó después de la Segunda Guerra Mundial en la compañía Toyota Motor Company, con el desarrollo del Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés)[i]. Gran parte de TPS está destinado a eliminar muda, es decir los residuos que restan calidad y limitan la rentabilidad. El equipo Toyota identificó siete tipos de residuos, entre ellos la sobreproducción, el inventario innecesario y los defectos a nivel producto.

En la cadena de suministro , las prácticas lean mejoran la calidad y la productividad, al reducir costos y residuos de todas las facetas de una operación, desde la adquisición de materias primas hasta el envío del producto terminado. En una cultura lean, todo paso del proceso le agrega valor al cliente y si no lo hace, se busca eliminarlo.

Este tipo de cultura ofrece enormes recompensas, pero apegarse a este tipo de estrategias requiere de un nivel de compromiso considerable. Por suerte, transformarse en lean no significa volver a diseñar la operación. Se puede trabajar con socios de logística para obtener ganancias continuas e incrementales en cuanto a calidad y eficiencia. Un proveedor externo de logística adecuado puede impulsar la transformación de una empresa en una organización ágil.

Mejora continua: paso a paso

A diario en un centro lean cada empleado busca la manera de eliminar los residuos y mejorar la calidad. Ese flujo constante de pequeñas ganancias es el denominado de mejora continua.

La mejora continua se basa en la idea de que es más eficaz asegurar pequeños logros a lo largo del tiempo que tratar de buscar grandes ganancias en una sola vez. No todas las personas podrían escalar el Monte Everest, pero casi cualquiera podría dar un solo paso en el sendero de una montaña. De la misma forma, cualquiera puede aprender a bajarle un minuto al tiempo que toca descargar un trailer, o caminar del pasillo 3 al 12 en un almacén. Si se siguen dando esos pequeños pasos y mejoras, eventualmente se llega a escalar la montaña.

Son cinco los elementos que contribuyen a la mejora continua:

• La resolución de problemas
• El concepto de Andon
• El proceso de mejora continua
• El diseño eficiente de instalaciones
• El plan Hoshin

La resolución de Problemas

La resolución de problemas para la mejora continua es una práctica estructurada que sirve para detectar problemas, analizar sus causas de fondo e implementar soluciones para resolverlos con el fin de evitar que se vuelvan a presentar.

La filosofía lean aporta muchas herramientas para eliminar problemas. Una de ellas es el problem solving jacket, un folleto que recoge una serie de pasos necesarios para identificar y eliminar el problema y mantener su solución. Otra herramienta es la llamada fishbone o el ‘espinapez', que es un diagrama donde se exploran causas y efectos. Y todavía otra es el proceso A3, una disciplina que mantiene la discusión de un problema con toda claridad y con la simpleza como para trazarlo en una sola hoja de papel. Hay otra herramienta, llamada los "Cinco por qués" que le ayuda al empleado a volver a recorrer el proceso hasta que descubre la falla que generó el problema.

Una empresa puede aplicar cualquiera de las herramientas anteriores hacia la misma meta, para así definir las causas que son la raíz del problema. La parte fundamental de este ejercicio es establecer la causa con toda sencillez y con un enfoque preciso en el proceso que no está ocurriendo de acuerdo con la norma.

Por ejemplo, inicialmente un equipo podría pensar que el problema que enfrenta es "la falta de exactitud del inventario". Plantear así el problema, de forma tan general, no aporta ninguna pista acerca de cuál aspecto del proceso de inventario es el que no está funcionando. Si uno no sabe lo que está roto, ¿cómo arreglarlo? Mediante el uso de herramientas lean para llegar a la raíz del problema, el equipo descubre el verdadero problema: hay empleados que no están usando bien su terminal para la recolección de datos y hacer los recuentos de ciclos, entonces las cuentas del inventario no cuadran. Una vez que el equipo detecta la causa, el supervisor puede volver a capacitar a los empleados, y así asegurar que los conteos sean más precisos en el futuro.

El concepto de ‘Andon'

En japonés, la palabra andon significa linterna. En términos modernos, es una señal para indicar que algo está fuera de servicio y que se tiene que corregir. En la industria, un andon generalmente toma la forma de una señal luminosa que emite una luz verde cuando se está trabajando tal y como se espera, amarilla si está empezando a surgir un problema y roja si algo requiere de atención inmediata. También puede ser un tablero con un resumen de las condiciones en las distintas áreas de trabajo.[ii]

En cuanto el empleado observa que un proceso no se está ejecutando como debe, se hace responsable de utilizar el andon para reportarlo. En muchas fábricas de automóviles, el trabajador lo hace tirando de una cuerda para dar la señal. En otros entornos, sencillamente se le da aviso al supervisor. El andon ayuda a asegurar que el empleado reaccione ante un problema en cuanto éste surja, antes de que siquiera tenga oportunidad de generar residuos o dañar la calidad del producto final.

El proceso de mejora continua

El Proceso de Mejora Continua (CIP por sus siglas en inglés) está sumamente entrelazado con la cultura de una instalación que sigue principios eficientes.

Cada individuo está capacitado para identificar y erradicar residuos, y se dedica a mantener cualquier mejora previa. Los empleados son ambiciosos en sus propios esfuerzos por mejorar el rendimiento con el fin de apoyar las necesidades del cliente y ayudarlos a asegurar su propia seguridad en el trabajo. Siempre están sugiriendo ideas innovadoras, e incluso si una idea no funciona, les sirve para seguir explorando opciones alternas.

El término japonés para la mejora continua es kaizen, que quiere decir, "cambiar para mejorar" o "deshacer y volver a armar". Cuando un empleado detecta un problema, el proceso que usan para definir e implementar una mejora alrededor de éste se conoce como un kaizen. Generalmente el kaizen implica usar el proceso PDCA (por sus siglas in inglés) es decir, Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Las cuatro etapas de dicho proceso son las siguientes:

• Planear: Evaluar la situación actual, determinar el cambio a implementar y definir cómo lo pondrá a prueba para asegurarse de que proporcione el beneficio buscado
• Hacer: Implementar cambios y probarlos
• Verificar: Analizar los resultados de la prueba para determinar qué tan bien funcionó el cambio
• Actuar: Decidir si se adopta el cambio, o se abandona o si de plano se repite el ciclo PDCA, con una versión modificada del cambio[iii]

Cuando se usa este proceso para implementar un cambio efectivo, también toca determinar la forma de mantenerlo a lo largo del tiempo. Un equipo de trabajo que ha mejorado un cierto aspecto talvez lo quiera compartir como técnica nueva con otro grupo de trabajo o con otros equipos en otras instalaciones. Mientras tanto, los equipos siguen buscando el siguiente paso para mejorar, y así seguir erradicando el desperdicio.

El diseño eficiente de instalaciones

Cuando se diseña un centro de distribución, muchos se enfocan en la infraestructura. Pero cuando se diseña una instalación eficiente, la primera pregunta no es ¿dónde coloco los racks? o ¿cómo colocaremos las puertas? sino ¿qué es lo que pretendemos lograr?

Para diseñar una instalación eficiente o lean, hay que empezar por decidir cómo debe fluir el trabajo para satisfacer la demanda del cliente. Después, se organizan los elementos físicos para permitir el flujo libre de las piezas adecuadas al lugar exacto en el momento preciso y con la calidad adecuada.

Claro que las necesidades de los clientes irán cambiando con el tiempo. El flujo irá evolucionando para dar cabida a diferentes combinaciones de productos o requisitos de cumplimiento. Para apoyar esa evolución, la instalación debe ser lo más flexible y modular como sea posible. Si se pueden mover las estanterías, la maquinaria, o si se tienen que rediseñar grupos de trabajo, reconfigurar software o volver a adaptar sus recursos para modificar el flujo de trabajo, siempre tendrá la capacidad de ofrecer exactamente lo que necesitan sus clientes.

El Plan Hoshin

En japonés, las palabras hoshin kanri significan "establecer la dirección". El Plan Hoshin define cómo es que una compañía logrará resultados importantes en el largo plazo, a la vez que se asegura de operar exitosamente en el día a día. El Plan Hoshin parte de estrategias corporativas y va bajando por toda la organización con estrategias para las unidades de negocio individuales y todas las instalaciones. El plan también describe las tácticas a utilizarse para cumplir con la estrategia.[iv]

Dentro de una instalación, la gerencia se vale del Plan Hoshin para elaborar temas que orienten al empleado en su búsqueda por residuos en todo el año. En un mes por ejemplo, la gerencia puede pedirle a su equipo que busquen formas de mejorar el proceso de picking para cierto cliente, y que en particular lo hagan en el pasillo 12. Sugerencias para mejoras en otros aspectos naturalmente son siempre bienvenidas. Sin embargo, al enfocar un poco esa orientación, la gerencia le ayuda al resto del equipo a buscar la mejora continua conectada con los objetivos descritos en el Plan Hoshin. A su vez, esto ayuda a la instalación a apoyar los objetivos generales de la empresa.

Conclusión

Se requiere de una clase especial de empleados para aplicar los principios de mejora continua. En una cultura lean, los empleados llegan a trabajar cada día con el deseo de erradicar todo tipo de desperdicio y mejorar la calidad, y para lograr sus metas, se valen de herramientas tales como el concepto de Andón y el proceso PDCA. En un sólo día, las contribuciones de un individuo pueden parecer mínimas. Pero cuando se toman en conjunto y con el tiempo, estas mejoras incrementales constantes son las que crean una poderosa fuerza que promueve el alto rendimiento en toda la instalación y genera un gran sentido de orgullo en el empleado.

*Robert Arndt es vicepresidente de soluciones eficientes para la cadena de suministro en Ryder System.

[i] "A Brief History of Lean," Lean Enterprise Institute, http://www.lean.org/whatslean/History.cfm

[ii] "Lean Term: Andon," sitio de Velaction Continuous Improvement, http://www.velaction.com/lean-andon/

[iii] Forrest Breyfogle, "Plan Do Check Act (PDCA) as Part of Lean Six Sigma Project Execution Roadmap in Improve Phase," publicado en Going Beyond Lean Six Sigma and the Balanced Scorecard, http://www.smartersolutions.com/blog/forrestbreyfogle/?p=115

[iv] "Hoshin Planning Process," publicado en Siliconfareast.com, http://www.siliconfareast.com/hoshin.htm