Retos y riesgos de empresas familiares

Nuestra sociedad depende fuertemente de la empresa familiar. A pesar de esto, existen cifras preocupantes en cuanto al bajo nivel de éxito y a su supervivencia. Los cambios generacionales y los retos de gestión eficiente y con visión a largo plazo son motivo de quiebra y desaparición de hasta el 90% de los negocios familiares a través del tiempo.

Para la economía de un país, las empresas familiares son fundamentales : en Estados Unidos más de 90% de las compañías son familiares y generan más de 75% de los empleos. Por ello y en consecuencia, si la empresa familiar no crece, o si retrocede, la sociedad y la economía tendrán un impacto considerable. 

Este panorama no sólo se replica en México sino que tiene connotaciones aún más críticas. Las empresas mexicanas son en su mayoría familiares. Desde pequeños negocios hasta grandes corporaciones (incluso las que cotizan en la Bolsa de Valores), siempre tienen grandes intereses de una familia o un grupo de familias, las cuales están involucradas tanto en la inversión como en la gestión.

Si bien una empresa familiar puede ser exitosa , se puede encontrar en la disyuntiva y ante el reto de institucionalizarse para buscar la permanencia en el tiempo. A continuación se presentan los retos más comunes a los que se enfrentan: 

1. Aprender a separar por valor, empresa y negocio.

Entender que las jerarquías, reglas y sentimientos involucrados en la familia deben aislarse al momento de tomar decisiones. 

La familia, al momento de crear una organización, es el motor más valioso que puede tener. Sus miembros trabajan, además de por un salario como cualquier empleado, por una ilusión a futuro . Sin embargo, este motor se puede volver en contra de la misma cuando la familia, que ha crecido al ritmo del negocio, quiere imponer sus reglas, jerarquías y costumbres a la compañía.

2. Claridad en los derechos y obligaciones (accionistas, consejeros, directivos y colaboradores)

El orden y la claridad de reglas y estructuras son fundamentales para un negocio, y la empresa familiar no está exenta de ello. Debe ser totalmente claro quién es responsable de qué áreas, qué puede y qué no puede hacer, qué proceso debe seguir y finalmente es obligatorio que todo ejecutivo esté abierto a aclarar/reportar sus acciones, resultados, errores y/o aciertos. Cualquier empresa debe tener reglas claras en su estructura, organización, expectativas y metas. 

3. Institucionalización, recurrencia, medición y enfoque estratégico

Uno de los sueños recurrentes de cualquier compañía familiar es crecer. Sin embargo, pudiera parecer que las empresas familiares están negadas al crecimiento, debido a algunos factores entrelazados: 

Institucionalización y estandarización.- Para crecer es necesario tener un proceso claro, ordenado, eficiente y probado que facilite la replicación en diversas ubicaciones y circunstancias, sin que de forma obligada esté la misma persona para realizarlo. 

Medición.- Lo que no se mide no se controla. Regularmente las empresas familiares no tienen indicadores con metas específicas claras, distribuidas en el corto, mediano y largo plazo, y sobre sus conceptos más relevantes. Estos indicadores debieran surgir de una estrategia planeada, discutida, consensuada y vigilada, y adicionalmente debieran ser la plataforma de medición y compensación del grupo ejecutivo, y resulta irrelevante si el grupo que lo integra también son familiares.

4. Retención de ejecutivos

La empresa familiar suele privilegiar los puestos superiores para los familiares. En caso de que los mismos cumplan con el perfil requerido, se considera razonable y lógico. Los colaboradores que no son familiares, sobre todo cuando tienen puestos clave, y logran un dominio de la operación, debieran ser cuidados en su desarrollo y permanencia, ya que significan valor para la institución. 

La empresa familiar no es ajena a la complejidad del entorno y además tiene que gestionar inquietudes personales y relacionadas a sus seres queridos. Las siguientes reflexiones son importantes para cualquier fundador o líder de una empresa familiar :

a)    A un ejecutivo no se le debe pagar por lo que hace o por cómo se apellida, sino por lo que logra.

b)    Una decisión objetiva sobre la designación de ejecutivos en el negocio puede ser la diferencia entre un negocio que ha quebrado y uno en marcha.

c)    Lo más importante, sin duda, es la familia. Entonces las decisiones objetivas y de valor, aunque difíciles, siempre regresarán más a los seres queridos, aunque ellos no siempre lo entiendan en el corto plazo.

* El autor es socio de la Práctica de Servicios de Asesoría de KPMG en México .