Los aliados para tu plan de negocio

Remontándonos en el tiempo, la estrategia empresarial aparece en la Revolución Industrial aunque de forma implícita y parcial hasta la década de 1980, cuando empieza a cobrar relevancia.

Es a finales de la década de los 70 y principios de la de los 80 donde aparecen los primeros trabajos de planificación estratégica, liderados por autores como George A. Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar consistencia metodológica a la misma.

A estos estudios se sumaron inmediatamente después Peter Drucker, padre del management moderno, y algunos tratados como los de Michel Porter, Al Ries y Jack Trout entre otros.

Desde entonces, la dedicación de las empresas a esta tarea ha sido creciente. Primero se hacían planes estratégicos únicos, más tarde se comenzaron a revisar cada 6 años, cada 5 años, ahora cada 4 ó 3 años.

Actualmente, se puede cifrar el tiempo necesario para la generación de un plan estratégico, basándonos en nuestras experiencias con empresas (sobre todo del sector de servicios): de 1 a 2 horas por empleado y año, entre dedicación interna y externa. Esto significa que en una empresa de 1,000 empleados necesita 3,000 horas para definirlo para 3 años.

A este esfuerzo hay que añadir lo que se necesite para actualizarlo y para estructurar tácticamente cómo ponerlo en marcha (que suele estar entre 15% y 30% más en cada uno de los años que abarque el plan).

Es un esfuerzo ímprobo (laborioso). Por lo que no es extraño que se esté manejando actualmente el concepto de planificación líquida o lo que es lo mismo, no dedicar tiempo a planificar el futuro sino el presente y un poco más, porque seguro va a cambiar y de manera repentina e impredecible.

Y todo esto para regir la vida profesional de los trabajadores durante ese periodo de tiempo, con lo que, si se es coherente, se tendrá muy en cuenta a los mismos. Veamos.

En el estudio McKinsey Global Survey: Creating more value with corporate strategy de enero del 2011, los encuestados respondieron a la  siguiente pregunta:

"¿Cuáles son los principales inputs considerados por la empresa a la hora de definir la estrategia corporativa?"

Las respuestas referidas al talento de la organización variaron entre el 3% de aquellos que se consideran unos desarrolladores efectivos de estrategia (¿cómo?) a 1% del resto de los participantes en el estudio, que evidentemente no se consideraban tan efectivos en la tarea. Un resultado decepcionante, al menos para mí.

El papel del área de personas (o recursos humanos, para quien se considere un recurso) tiene su importancia en poder modificar al alza esa cifra desde un punto de vista evolutivo. ¿Evolutivo? Sí, me explico...

En algún momento ya hablamos de los diferentes estados que puede ofrecer esta área basándonos en la función que desempeñe para la organización.

Si su actividad se centra en procesos transformacionales y ha externalizado y optimizado los procesos transaccionales, el aporte de valor será mayor y su posicionamiento corporativo, más importante.

Está demostrado que en esta situación, la influencia de esta área es mayor y la relevancia de las personas también, con lo que a la hora de definir la estrategia se tendrá más en cuenta y será más fácil explicitar palancas de actuación en este ámbito.

Esto nos genera un reto apasionante a los responsables de personas. Y también nos imposibilita la queja sobre la falta de sensibilidad que el comité ejecutivo pueda tener ante temas directamente relacionados con los equipos , con la gente que compone la empresa.

Esto, por dos razones: la primera es porque nosotros tendremos la visibilidad suficiente entre el equipo directivo como para indicar posibles vías de trabajo a futuro dentro de la estrategia que se esté definiendo.

La segunda, y no menos importante, es que hemos tenido que ser capaces de crear la sensibilidad necesaria dentro de ese mismo equipo directivo para que detecten y definan acciones en las que las personas sean el centro de lo que quiere ser la compañía.

Es decir, educamos y luego revisamos las conductas imbuidas (inculcadas).

 

 

 

¡Qué bonito sería que esto ocurriese de forma habitual! Por supuesto, pero los lloros y lamentos no consiguen posicionamientos ejecutivos, al menos en la parte estratégica.

Cuanto más trabajas con áreas de personas, más te das cuenta de la cantidad de departamentos de recursos humanos o de administración de personal que existen.

Algunos porque no saben, algunos porque no pueden y otros, no nos engañemos, porque no quieren. Mantenerse en “los cuatro verbos” (reclutar, pagar, mantener (la paz social) y despedir) es también una forma de perpetuarse como parte fundamental de la maquinaria básica de la empresa.

Una dirección moderna de personas tiene que ser capaz de poder influir sobre dos pilares internos a la hora de definir la estrategia de la empresa: el comité ejecutivo y los gestores internos porque estos dos colectivos en sí mismos tienen información relevante para poder armar el futuro y también porque son el contacto natural con otros dos colectivos que deben participar en la elaboración de la estrategia: los empleados y los stakeholders.

De los primeros ya hablamos anteriormente y es en lo que basamos este cambio necesario para comprometer las próximas acciones de la organización. Nos dan una visión real interna.

Las preposiciones DESDE, PARA y A TRAVÉS DE se conjugan en plural, exactamente igual que los huevos fritos que, como dice mi suegro, no tienen singular.

Los segundos nos aportan una visión real externa y completan la dupla cliente interno-externo a los que hay que dar servicio. Accionistas, medioambiente, administraciones públicas y corporaciones locales, medios de comunicación, clientes y, en definitiva, quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa, tal y como define R.E. Freeman en su obra “Strategic Management: A stakeholder approach”.

Y ¿por qué este protagonismo de la dirección de personas? ¿No estamos forzando la situación? ¿No debería hacerlo el comité de dirección o similar? Pues si somos coherentes con la evolución del modelo anterior, tiene todo el sentido que sea ese departamento el que lo haga.

En primer lugar, estará ya en el comité de dirección. En segundo, aunque haya transmitido el valor de las personas dentro de la organización seguirá siendo ella la que tenga la mayor sensibilidad de las mismas.

Por último, según el estudio del 2011 que cada cinco años realiza Dave Ulrich sobre las habilidades y competencias que debe desarrollar la función de personas, si nos fijamos en el eje de negocio cita tres que deberá potenciar: activista creíble, aliado del negocio y arquitecto de la estrategia.

   

Las tres están ligadas con la respuesta que quiero transmitir.

 

Activista creíble para tener acceso a todos los grupos de interés y poder influir sobre ellos.

Aliado del negocio para tener el objetivo de aportar valor con la visión necesaria tanto al Comité Ejecutivo como a los Gestores Internos.

Arquitecto de la estrategia para visionar el futuro y ser capaz de traerlo al presente con el vocabulario y conocimiento necesario para participar en todo el proceso.

Para los que estamos en la situación final de evolución (el 5º estado: el futuro desde las personas) es un reto de primera magnitud jugar este rol, que es absolutamente necesario y que veremos más adelante algún ejemplo real de cómo llevarlo a cabo. Para el resto, una guía y un sueño alcanzable a conseguir. No minusvaloremos lo que desde el área de Personas/Departamento de Recursos Humanos se puede llegar a influir.

*Francisco J. Fernández Ferreras es socio responsable de proyectos de consultoría en organización y personas. Everis