El valor de invertir en las personas

En los dos artículos anteriores hemos intentado reenfocar la visión de la estrategia en las empresas y, a través de una pequeña revisión histórica, definir la situación actual en las mismas a la hora de abordar la definición de un Plan estratégico. También hemos revisado el rol que el Director de Personas debería tener en todo este tipo de procesos. En este texto y en el siguiente, para que no se quede en un ejercicio teórico, vamos a profundizar en una empresa que puede ilustrarnos sobre cómo se puede traducir de manera real lo anterior. Vamos a examinar a Everis.

Llevo más de doce años trabajando en Everis, empresa de consultoría multinacional y española con oficinas en 12 países. El crecimiento desde que se creó en octubre de 1996 ha sido orgánico y muy intenso, llevándonos actualmente a unas 10,500 personas y una facturación cercana a los 600 millones de euros. Nuestro capital es humano, basado en el conocimiento y nuestro negocio, los servicios de consultoría, IT y outsourcing.

El contexto actual en el que nos movemos como empresa es bastante distinto al de hace 15 años. Contamos con una plantilla de "millenials" (edad media baja y nativos digitales con necesidades diferentes a las generaciones anteriores). Tenemos un crecimiento basado en contratar un perfil escaso incluso en periodos de crisis, lo que nos obliga a tener una buena marca de empleador tanto para captar como para fidelizar. Y ofrecemos mayoritariamente proyectos contra puestos de trabajo con todo lo que ello conlleva: cambio constante de jefe, de rol y de equipo-compañeros.

Desde el punto de vista del área de Recursos Humanos la evolución ha sido también muy rápida y muy dirigida por la idea de que lo importante y por lo que nos podemos diferenciar son las personas. Hace ya más de 6 años que el área se llama People, pero no como parte de una moda sino como el reflejo de la realidad que construimos entre todos. Y es en este último año cuando People ha adquirido una relevancia singular.

Volviendo al modelo de evolución de la función de RRHH, no siempre se parte del estado 2 (El mejor en los "basics") para llegar al estado 3 (Girando hacia el talento). ¿Cómo puede ser esto? En empresas intensivas en talento, la orientación a las personas puede ser un inicio tan natural como la burocracia básica para regir las necesidades de administración de personal. Incluso, el estado 4 (La transformación Interna) con su externalización de funciones tanto externa (transaccionales) como internamente (transformacionales) puede ser una estado inicial más natural que en aquellas empresas intensivas en activos fijos.

Esto ocurrió con Everis desde el principio. De hecho, nació con la vocación de poder crear alrededor de la persona y de tener "gente buena y buena gente". Si naces con ese gen, tienes mucho camino ganado y poca transformación cultural necesaria. Pero aún es necesario trabajar todos los días para que la inercia del crecimiento no reposicione la burocracia y la necesidad de control por encima de lo principal.

¿Qué más ha ocurrido con el área de RRHH además del cambio de nombre? Voy a apuntar algunos aspectos que, sin pretender que sean el descubrimiento del hilo negro, sí creo que indican la importancia explícita que se le da a esta función:

1. Delegación completa en el negocio de las funciones relacionadas con la gestión de personas (la externalización interna de las funciones transformacionales). De hecho, muchas de las personas en esta área vienen de haber desarrollado su carrera profesional en el negocio. People apoya y se mantiene a la última en las herramientas que puede ofrecer.

2. People es un consultor interno. Y en esta empresa y después de lo reflejado en el punto anterior, no hace falta mucho esfuerzo para que eso ocurra. Lo llevamos en el ADN.

3. El posicionamiento y "poder" del área es tremendo. Su responsable está por encima de Operaciones, de hecho es el inmediatamente después al CEO, y tiene presencia en todos los Comités. Mantiene omnipresente la importancia de las personas.

Aquí llegamos a un axioma capital que denota si lo que comentamos de alinear la estrategia y las personas es un bonito discurso de cara a la galería o si rige el día a día de la empresa: "Para que las personas sean lo importante, coloca algún parámetro referidas a ellas en el lugar más importante". De Perogrullo, ¿no? Pero hay que tener el valor de hacerlo, sabiendo que las decisiones que tome el más alto nivel corporativo serán influenciadas por ese tamiz.

Hay algo que siempre me ha impresionado por su efectividad. Desde el Comité Ejecutivo se controlan continuamente 4 parámetros y se informa de ellos mensualmente: cuánto ingresamos, cuánto ganamos, cómo nos pagan y cuántas personas se nos van que no queremos que se nos vayan. Cada decisión pasa por esos cuatro filtros y se actúa en consecuencia. ¿Nos expandimos geográficamente? ¿Compramos una empresa? ¿Nos dedicamos a un nuevo negocio? Pues dependerá de lo que te importe desde un punto de vista estratégico y a nosotros nos importa, además de ganar dinero y ser rentables, que la gente "buena" se quiera quedar. Es una opción. Una opción que marca.

¿A dónde nos ha llevado el aplicar desde hace más de 3 lustros esta directriz? Creo que a una sensibilidad especial por los temas de personas. Y paso a enumerar algunos reflejos de ello:

• Meritocracia basada en la confianza. Votamos para escoger el Presidente, el CEO y el grupo de Socios que forman el Comité de Dirección.
• Modelo de propiedad de corte cooperativista donde todas y todos participamos del valor creado en la empresa (a partir de 3 años de antigüedad).
• Promociones asociadas a evaluaciones 360 para todos los niveles de la organización. La pregunta a la que se responde es: ¿Volverías a trabajar con esa persona?
• Organización ambidiestra de la empresa (según el término de Duncan y March) para favorecer el aprendizaje y la innovación que da salida a mucha energía emprendedora de la organización.
• Contratamos más por actitud y por valores que por competencias técnicas (siempre respetando un mínimo, evidentemente).
• Transparencia en los resultados, procesos de toma de decisiones (apertura de Comités de Dirección a empleados) y documentos asociados.

Lo importante no es qué herramienta utilizas o qué acción específica realizas, lo relevante son los resultados de negocio que obtienes con ellas. Invertir en las personas y preocuparte por ellas funciona. Puro egoísmo responsable.

*Francisco J. Fernández Ferrera es socio Responsable proyectos de consultoría en Organización y Personas. everis Responsable People UN Business Consulting